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开展提合理化建议活动，是激发职工智慧和创造性的有益尝试，其目的是为了使企业努力实现效益最大化。那么──
英国有一家专门操办婚礼的连锁店生意非常兴隆，而这家店的创办归功于一位普通营业员的一条建议。这位叫维尔琴的营业员在理查德·布兰森连锁店工作。她从帮助朋友采购结婚用品中得到启示：为何不成立一家公司，专门为新郎新娘提供从婚礼到度蜜月的一条龙服务呢？她立即将自己的想法写在一张纸上，递给连锁店老板的秘书。接到建议的连锁店老板高度重视，很快召见维尔琴，并向她宣布：已根 据她的建议注册了一家公司，公司名就叫维尔琴婚娶服务公司，并请她担任该公司总策划兼营运总监，还破例为她加薪4倍，并拥有新店3％的股份。维尔琴果然没有让老板失望，新公司成立不长时间，就在英国发展了100多家连锁店，而且门庭若市。
与上述这家英国公司相比，中国各个大中小企业开展的合理化建议活动不可谓不深入、不持久。但实际情况往往是，职工认真提出的合理化建议，真正能引起企业领导的重视并落实到位的并不多，大都变成了“死”建议。由于得不到尊重和重视，职工提建议的积极性大大下降，与企业共命运的信念也将日渐淡漠。据笔者调查分析，主要有三方面的原因：
一是旧的企业体制在作梗。由于80％的国有企业领导人还是由上级委派，而委派制往往会割裂企业领导人与企业职工之间的利益纽带，使企业领导人“只唯上不唯下”，不能对企业职工的利益有足够的重视，也就不会有对职工建议的重视。
二是有的企业领导心态不正常。一些企业领导人听惯了好话和赞扬的话，听不进批评的话。这使得企业职工在提建议时小心翼翼，惟恐挨批或被戴上“捣蛋作乱”的帽子。于是，走过场、敷衍了事的较多，没有实际价值的空话和套话较多。
三是大多企业难以运行对合理化建议的奖励机制。如张三的建议实施后实现了20万元的经济效益，按规定应给予5万元的奖励。但事实上，企业大多不能兑现如此巨额奖励，或借口“不是他一个人的功劳”，或借口“要让其他职工心理平衡”等。结果使富有创新精神、理应受奖的张三心里感到极不平衡，不再重视提建议；而其他职工看到企业根本不按制度兑现的现实，所以，也就懒得提建议。
笔者认为，要使合理化建议生出效益，应做到以下三点：
一是切实转变企业经营机制，使广大企业变成自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场竞争主体，使企业领导人与职工有着联系密切的利益共同体，真正“坐”到“一条船”上。企业领导人也就不会视职工为“经营成本”而深感累赘，而是把职工视作“经营资本”，努力实现效益最大化。这样，企业领导就能从与职工的共同利益出发，重视职工的每一点建议了。
二是企业领导要有“纳谏”的雅量。职工提建议，无论是赞扬还是批评，企业领导都应来者不拒，将其消化吸收，不能让职工因为提了错误的建议而受到批评和处罚。如此，方能广开言路，使职工踊跃提建议。
三是要有重奖的魄力和掷地有声的奖励制度。如果一个建议能给企业带来20万的经济效益，那为什么不能奖励他5万元甚至更多一些呢？那是因为他为企业创造了远大于收入的效益。所以，企业领导要坚定不移地贯彻执行合理化建议奖励制度，敢于重奖，促使职工向企业领导“进谏”成风。(章淮旭)
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