山西阳城县化肥有限责任公司是一家县办公司制企业。前几年，由于经营理念和经营机制滞后，企业连年亏损。截至2000年6月底，公司累计亏损500多万，负债达3529万元，拖欠职工工资200多万，被迫停产，濒临倒闭。

　　在此情况下，县委、县政府决定对公司班子“动大手术”面向社会公开招聘总经理。37岁的张国瑞从众多应聘者中脱颖而出，挑起了阳化总经理这副重担。

　　2000年7月8日，张国瑞走马上任了。他首先着手精简机构，建立精干高效的管理体制。15个科室减少至9个，51名科室干部内退。解聘了80多名临时工，竞职落聘的管理者到生产一线当工人，50名老职工内退。由此，全公司职工由824人减少到520人，一批民意选出的有能力、有才学的年轻人走上了中层领导岗位。张国瑞把强化管理作为根治各种“顽疾”的“猛药”，实施了全方位综合治理：

　　———抓源头管理，规范采购行为。制定了物资采购比质论价管理制度，原辅料从厂家直接比价采购，大宗材料招标采购，制定了严格的奖罚制度，采购成本明显降低。以前原料吨炭价格高达170元以上，通过招标采购，降到148元，仅此一项每年可节约资金近200万元。

　　———加强财务管理，堵塞漏洞。财务结算制定了严格的管理制度，凡是大宗原辅料、设备采购、外销化肥等都要先签合同，结算严格按合同价进行，招待费、医疗费报销严格执行审批程序。

　　———改革分配机制，实行岗位效益工资。从职工固定工资中拿出30％作为效益工资，根据职工每月完成的产量、质量、安全环保成本等指标情况优奖劣罚。按照“倾斜生产技术岗位，重视管理岗位，综合考核公平分配”的原则，理顺公司分配机制。

　　———加强对销售人员激励和监控管理。销售价实行统一管理，销售人员按销量和销售率计提费用，按回款率兑现报酬。现在化肥销售率达100％，回款率98％，积压的7720吨陈肥销售一空，追回呆、旧账160多万元。阳化首次实现扭亏，职工们兴高采烈地拿到久欠的工资。日前，张国瑞打电话告诉记者，阳化已实现赢利100万元。

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