浙江金义集团有限公司的出名，始于1992年的一场企业收购风暴。当年，陈金义一举收购了上海6家国有商店，成为改革大潮中第一位收购国有企业的民营企业家，一时间轰动全国。

　　时光流逝。十个春华秋实的年头之后，金义集团已发展成为以食品饮料为主导产业，拥有一流品牌和信誉的大型食品饮料生产销售企业。从名不见经传的民营小厂，发展到拥有5大生产基地，年销售额3亿元，产品畅销全国的食品饮料生产知名企业。

　　一路快跑的金义集团，何以能保持可持续发展？专家发现，刚性的经济行为提供了“金义”发展的原动力，而至柔的企业文化则内生出恒久的“长跑耐力”，撬动了可持续发展的杠杆。金义集团形成的独特企业文化，实现了企业内部利益鞭策和精神驱动的交融统一，成了企业发展的灵魂。

　　———以人为本的管理性企业文化。人才是企业发展的第一要素。1998年，金义集团推出“打破家族化，走现代企业道路”的改革举措，在非公企业界引起了强烈的反响。当年12月，集团的重要岗位全部实行竞争上岗。现代企业制度下变“相马”为“赛马”的用人制度在金义集团得以实现。管理者素质的提高与被管理者能力的增长，成为企业快速前进的不竭动力。

　　———追求企业利益和消费者主体地位有效结合的经营性企业文化。在金义集团的营销过程中，服务是他们追求的一种特定文化。在新春佳节为顾客送上“金义送福”，给学龄前儿童送上书包和文具盒，为客户送上遮风挡雨的伞。“让消费者感受到产品之外的关怀和亲情”，这是金义集团最响亮的营销口号。这种关怀尤其表现在企业的价格战略上，变追求企业利润最大化为企业和消费者的共同获利，从而赢得了消费者的信赖。

　　2001年，由金义集团入主新组建的黑龙江金义五大连池矿泉水公司，以强劲的态势将“五大连池”这一真正意义上的矿泉水源源不断地流向市场，同时将保健医疗概念一并带给了消费者。这一举措，在赢得市场和消费者的同时，着实为金义集团的可持续发展增添了一块沉甸甸的砝码。

　　———两个文明建设相结合的体制性企业文化。金义集团将企业文化建设上升到两个文明建设的结合点和载体的高度，建立了党政工团四位一体齐抓共管，以企业精神为统帅的企业文化系统建设机制。金义集团积极探索非公有制企业党的活动方式和党员作用的发挥。党组织围绕企业生产经营发挥作用，提出“一个党员就是一面旗帜”，在政治思想与生产经营活动中发挥先锋模范作用。

　　1997年，金义集团在涪陵兼并5家国有企业。这5家企业共有700多名职工，其中党员51名。兼并之初，一些职工对国有企业被私营企业兼并想不通，有的还有抵触情绪。针对这一情况，集团党委首先从党员干部入手，用开座谈会、谈心等形式，转变他们的思想观念；还专门邀请他们到集团总部参观考察，消除了对非公有制企业的模糊看法，从而带动了全体员工观念的转变，调动了他们的积极性。

　　从民营小厂到集团经营，从家族式管理到建立现代企业制度，文化力的韧性支撑着金义集团大步前行，历经十年而不曾减速。这不，金义集团眼下正描绘着进一步持续发展的蓝图：形成以杭州为龙头，东北和西南两翼齐飞的产业格局，在保护性开发、永续性发展的原则下，面向全球，走国际化发展之路。(本报记者 应建勇)

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