在人们印象中，老典型往往是改革阵痛的最大承受者。然而，早春三月，记者到曾被誉为“鲁煤第一峰”的新汶矿业集团协庄煤矿采访，却丝毫没有感觉到这一点。这个矿在从计划经济到市场经济的转轨中，积极主动改变旧的生产经营管理模式，特别是近年来他们不断求变、创新，跃动在改革的风口浪尖。今年1至2月，这个矿已生产原煤31·7万吨，超计划1·05万吨，实现利润2446万元，同比增长了近10倍。老煤矿不断焕发出新风采。

　　变职位为岗位

　　这个矿从管理部门着手，取消行政级别，变职位为岗位。矿机关原有22个管理科室，合并精简到6部2室，按照部室内部工作量大小，对各部室进行重新定岗，工资总额包干，减人不减资、增人不增资。原70多名科级干部精简到43名，并且全部就地免职，取消行政级别，重新竞争上岗。基层区队管理权限下移，构建矿内独立的市场经济主体；同时将从事非煤产业的公司、厂、网点变为独立核算实体，建立与之相对应的管理人员和生产人员考核新机制，使人力资源得到合理配置。

　　新的机制给企业带来了活力，使这个煤矿顺利走出了1998年以来四年的市场低谷，走上了快速发展之路。

　　变“行政式管理”为“链式管理”

　　为了提高生产流程中各环节的效率，形成密切协作关系，协庄矿把市场关系引入到内部管理中。简单一变，使各流程的地位关系发生了巨大改观，运搬工区不再处于被动地位，排矸工人也由原来的有活不愿干，转变为主动找活干。矿上进一步决定，将全矿的费用成本合理分摊到生产环节的各个“用户”身上，由被服务方支付服务方费用，无论中间环节如何发生量变，总的成本费用是可控的。于是，一项全新的“链式管理”模式产生了。

　　紧跟着，该矿全面推行了市场化管理、工资全额浮动等一系列改革措施，把各单位、岗位、工序作为内部独立要素，“为谁服务，向谁要钱”的观念贯穿工作的每个环节。构建了“矿到线、线到专业、专业到区队、区队到班组、班组到个人”的五级价格核算体系。现在，价格管理已经遍及生产经营的每个环节。市场的链条将企业内部各生产系统、上下环节、工序间，以及每一道工序所提供的服务或产品，均转变成具有成本概念、为用户所认可的商品，并通过商品的合理流动，价值的层层传递，实现企业对各项费用的合理控制。

　　变“一矿一制”为“一矿两制”

　　边角煤、煤柱和非正规区段采煤，一直是困扰协庄煤矿生产经营的难题。为此，该矿大胆提出了“一矿两制”的改革思路，将民营业主管理机制和管理模式引入区队管理，成立自立开采队伍，建立企业内部的“特区”。协庄矿作为出资人在全矿范围内公开招聘区队长，并授予开采队用人权、经营权、分配权等各项权力，重点考核安全和质量标准化两大项指标，按合同价格收购原煤。职工与区队“双向选择”自由组合。自立开采队像民营业主一样拥有自主权，模拟法人运作，独立核算，自负盈亏，与矿之间是市场关系。

　　“一矿两制”的改革，使经营者在抓好安全生产的同时，时时考虑投入产出关系，将材料、电力等费用层层分解，然后“卖”给员工个人。经济利益和承担风险的最大化、最直接化，在自立队内部形成了安全、经营目标的高度一致。改革推行后，自立开采队吨煤成本平均降低25·16元，旧材料回收率达到95％，提高两倍以上，员工人均月收入也成倍提高。(本报记者 王凯 侯彦谦 本报通讯员 焦波)

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