星转斗移，阳光从一个镇办小厂走向世界，成为站在国际毛纺业最前沿的东方巨人。如果说过去的创业，阳光经营的主要是企业的产品，管理的是人、财、物；那么现在的阳光，经营的是企业的资本，管理的则是企业的价值，如品牌、资源、企业前景等更为深层的东西。

　　阳光，一个划时代的巨变！

　　从本地能人向“国际能人”跨越从装备现代化迈向管理现代化，成为阳光为自己融入国际经济大循环而设定的目标。与此相适应的是，阳光的企业管理正在从建厂最初的作坊式管理到中期的乡镇企业管理，向目前的国际化、现代化管理跨越。

　　一切管理，最终必须落实到人，由人来实施和执行。从管理一二百号人，到管理上万人的大工厂，阳光的企业发展经历了三个阶段，用人机制也与时俱进：起步阶段，主要用土生土长的本地能人；发展阶段，用外地能人，请专家学者；到了现在的跨国企业阶段，阳光则在大量引进具有国际经营水平的人才。

　　2000年，阳光成立了行业内第一个企业博士后工作站。至今，已有海内外数十名学有所长的博士后进站，更吸引了一批在国内外具有相当影响的专家前来担任项目导师。

　　阳光的管理班子，也朝着年轻化、知识化、专业化方向发展，不少关键部门和岗位，由一批年轻人当家。阳光的染一车间，是亚洲最大的后整理车间。如今，这个在国内处于一流水平的车间，主任则是一位进厂8年，才30岁左右的外地大学生。曾有一个欧洲的技术专家来该车间交流，面对这么大一个车间，看到多种特种设备，这位技术专家十分敬佩。

　　阳光的外贸部部长，是一位进厂才4年、不到30岁的大学生，他在进厂后的一段时间干过仓库发运、打包，甚至装货等杂活，然而机灵的他一个月后就为企业带回了一张订单，一年后因为表现突出，被提升为外贸部主管，后任部长。走进阳光的证券部，则能看到一帮朝气、踏实，平均年龄不到28岁的年轻人在掌管公司的资本运作。据介绍，随着企业下一步“信息化管理系统”的全面启用，如果不懂计算机应用，就不能担任阳光的管理人员。

　　这样的人才，还有很多。他们在这里共同托起了一轮朝阳。

　　留出40％的股份，拟对表现突出的人才实现期权管理的核心是创新。当企业面对重大环境变化、进入重大历史阶段的时候，能获得持续生命力并且保持竞争优势的企业，其成功在于：在创新变革中获得外部发展空间，生成内在激励活力。

　　阳光的实践，证明了这一点。

　　从2000年开始，阳光面临我国入世的全新经济格局，未雨绸缪，改革公司的分配和激励机制，其中最革命性的是推行期股制。

　　除一部分高级管理人员和技术人员持股，公司专门留出了40％的股份，拟对表现突出的人才实现期权。一石击水，极大地调动了人才的积极性，增强了责任感，使他们更自觉地把自己融入了企业活动，最直接的表现就是对企业人、财、物等要素支配使用的高度负责。仅去年下半年，阳光染二车间各项物资的消耗就降低了4个百分点，节约资金50余万元。

　　从引进技术型、经营型等专业型人才，到引进创业型人才，这是阳光又一创举。去年以来，阳光推行职业经理人制，在企业全新涉足的高科技领域，全部聘请懂技术、懂管理、懂英语、懂计算机的职业经理人，并给予股份。目前担任阳光一个生物医药项目的总经理，就是一位带着科研项目和前沿技术从美国来的“海归派”。而阳光海外分公司的运作，经过几年的摸索，也由最初的总部掌控调整为采用本土化管理，在用人上基本形成了1／3本部派驻员工、2／3当地招聘的格局，对表现突出的经理同样给予股份，市场运作则全部采用国际惯例，由分公司独立运行。

　　不断激发人的潜能，是阳光管理中永恒的主题。

　　小小班组长，也需“过关斩将”上岗在业内，阳光的企业基础管理历来受人称道。阳光倡导车间管理自主化，互相竞争，形成各有特色的管理模式。记者在采访中，听到了一件颇让人感兴趣的事情：小小班组长，竟也需“过关斩将”上岗。

　　按理说，像任命班组长这样的“芝麻官”，是不需大张旗鼓的，但在阳光却是员工们关心的一件大事。我们来到阳光的织五车间，就见到了刚上任的一位班组长小赵。说起小赵的上任，用车间主任的话讲，那是“过五关斩六将”呢，完全顺从“民意”产生出的“芝麻官”。这位车间主任介绍道，车间自去年开始打破原有的班组组合，重新进行人员整合。为充分体现公开、公平、公正的录用原则，选拔具有真才实学的基础管理人员，车间对班组干部全部实行“聘用制”，每个新上任的班组长都必须经过公开告示、代理一个月、试用二个月、正式任命等四个阶段。在公开告示期间，每个员工都有权对班组长候选人提出质疑，没有异议才能进入代理阶段，经考查合格进入试用阶段，试用合格方可成为正式管理人员。小赵就是这样才上岗的。在这之前，小赵是一位进厂6年的机修工，工作很踏实。这次走上管理岗位，虽然职务不高，担子却很重，但这位“民选班长”干得有声有色，得到了大家一致好评。

　　录用员工，车间同样实施“员工聘任制度”，并由班组长进行“授权管理”。对于素质达不到要求的员工，班组长有权拒绝选用，并在此基础上实行“末位淘汰”。

　　以价值迎对传统市场，以技术博弈高端市场，以速度和实力抢占国际市场，形成多角度、全方位、快节奏的梯度进军方针，是阳光应对全球竞争的战略。他们的一切管理，都围绕这项全球战略展开，以最终形成中国、日本、美国、欧洲四大主流市场为中心的大市场，从而实现企业资产的全球流动和快速增值。

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