我国加入WTO后，面对即将来临的国际竞争，北京市38家新华书店于元月1日组成王府井连锁店，效果显著。据1至3月统计，图书销售收入6341万元，同比增长9.87％；企业扭亏为盈，实现利润250万元；各种费用开支总额1545万元，同比下降4.57％。

　　不搞翻牌公司应付差事

　　王府井连锁店取得成功的关键是实行了真正的连锁。北京市新华书店总经理鲁杰民对记者说，他们在筹备阶段就明确提出，要干就真抓实干，决不搞翻牌公司、应付差事。闻名全国的王府井新华书店品牌效应突出，是东城、西城、崇文、宣武4个区级和33个基层新华书店的龙头老大。以它为依托，将37家新华书店进行连锁，可以提升国有书店市场竞争力。

　　鲁杰民说，这比把全市大型书店挑出来进行连锁好。因为北京图书零售业由新华书店一统天下的局面早已被彻底打破，出现了国有、集体、个体书店竞争的局面，并有不少其他行业的单位也纷纷介入图书零售业。新华书店的市场份额已经缩小。如果连大不连小，将使大批小型书店陷入更大的困境，甚至于被其他成分的书店吞掉。

　　不实行连锁经营不行吗。“肯定不行，”鲁杰民说，我国加入WTO后，外国资本很快就要进入图书零售业。不变分散式经营为集约式连锁经营，将缺乏强有力的竞争力。企业出现的巨额亏损已经向新华书店敲响警钟。

　　“4个中心”促成“5统一”

　　王府井连锁店建有商品采购、物流配送、销售、结算“4个中心”，并实行计算机管理。它有力地促成连锁店进货、配送、结算、管理、标识“5统一”，达到连锁经营的规范要求。

　　连锁经营是新华书店现行管理体制的变革。原来，“王府井连锁店”有4家区级新华书店，各自为战，采购各顾各，各有各的库房。由于互不承担调剂的义务，常常是库存量大的书店资金严重积压，库存不足的书店经常令读者扫兴而归。几十年养成的官商习气积重难返，营业员不关心生意好坏，从区级店到基层门店，经营状况普遍不理想。

　　实行连锁经营后，旧貌换新颜。过去，外地运抵北京的新书，要经过储运公司、区新华书店等四五个环节，一周后才能到书店。现在，物流配送中心用48小时就可以把新书分送到38家书店；过去，一个区级书店备足200多万元流动资金还嫌少，在中小学课本发售季节，还需要向银行贷款。现在，资源重新配置，分散的资金集中统一管理，进书不再受资金困扰，图书品种从12万个增加到20万个，今年春季开学前夕，不用贷款就将中小学课本发下去了；过去，从社会需求出发，要求每一家书店必备的图书，每一种不得少于4套。现在，连锁店计算机联网，彼此间互通有无，每一种书备一套即可，使积压资金大幅度下降；过去，一个读者为购买一本图书，有时要跑半个北京城、几十家书店，现在，进入连锁店中的任何一家书店，就等于进了38家书店，资源共享给读者带来极大的方便。

　　机制创新支撑体制创新

　　王府井连锁店体制创新的支撑力是机制创新。鲁杰民说：“我们把机制创新的侧重点放在管理体制改革上，按照连锁经营要求组建新的组织机构和管理体系；改革用人、分配机制两个方面。”

　　改革前，4家区级新华书店分别有4个法人代表、4个领导班子，每一个班子下设有4个科室，机构臃肿，人浮于事问题突出。改革后，一个法人代表取代4个法人代表，一套管理班子取代4套管理班子；各单位原有的4个科室合并为一个科室，管理人员占员工总人数比例从38％，下降到11％。离开管理岗位的人员全部充实到第一线，直接为读者服务。年内将进一步对现有管理人员再精减一半，并将精减人员全部充实到第一线。

　　连锁店常务副总经理王兆民说，配套进行的用人、分配机制改革，促成全体员工竞聘上岗；在营业员中普遍实行“连利连销计奖到个人”，以及“交够国家的，留足集体的，剩下全是自己的”两种计酬方式。营业员随时可以从计算机屏幕上查到当日售书应得的奖金。公开、公正、公平竞争，有力地调动了员工的积极性。在不增加总人数的前提下，新增两家直销店和1000平方米营业面积，并成立一个服务车队，送书上门，满足读者的特殊需要。他说，改革以来，尽管书店提出跟着市场走，但是没有出售过一本有问题的图书，除了几名愿意自谋出路的员工，企业没有把一名员工推向社会不管。(本报记者 李家杰)

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