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中新社香港六月二十三日电题：陈新华披露华润集团发展策略
中新社记者董会峰
一九九七香港回归不久，亚洲金融风暴突如其来，香港经济受到冲击，在港近两千家中资企业也遭遇前所未有的困难
。作为老牌的中资企业，华润是如何做出调整的？华润今 后的发展战略何在？在香港回归五周年之际，本社记者独家专访了华
润(集团)有限公司董事长陈新华。
重组业务
陈新华说，亚洲金融风暴后，企业经营环境发生了很大变化。例如，以地产业为龙头带动香港经济发展的模式不复存
在，本地经济结构开始调整，华润许多业务在香港受到市场饱合、增长潜力不大的困扰。资本市场方面，由原来的追捧概念、
背景，转为追捧公司的盈利能力、前景及业务清晰程度等。这需要华润重新定位企业发展战略。
基于以上考虑，一九九八年以来华润开展了四项工作：
一是建立企业管理体系。陈新华说，华润一直在探索多元化控股企业的管理方式，一九九九年在分析自身特点的基础
上，建立了6S管理体系。这个体系的建立对华润清晰主业，控制风险，科学考核评价公司和经理人，完善公司治理结构，转
变经营机制等方面发挥了重要作用。
二是开展业务重组。华润是多元化综合企业，但这种多元化应有所为有所不为，也就是有限度的相关多元化。从这个
基本认识出发，二000年六月，华润宣布了业务重组计划，将业务划分为分销、地产、科技和策略投资四类。根据对上市公
司业务定位，华润剥离了上市公司非主营业务，将母公司相关业务注入这些上市公司。同时，细化出二十四个利润中心、七个
职能部室。
三是在业务重组的基础上，对控股关系、决策权限、管理关系进行了重新定义。中国华润总公司是华润集团的国有独
资控股公司，华润集团下面有三家上市公司、一些策略性投资项目及非上市公司。集团对这些利润中心的管理主要体现在六个
方面：公司的发展战略，利润中心一把手及班子成员的组成，资金政策和财务报表政策，对利润中心的评价、预算，整体协调
，企业统一形象。
四是在分清主业、理顺管理架构的基础上，确定了华润的使命，进行了战略细化，重新定位了上市公司业务方向，在
内地开展了一系列并购活动。
陈新华表示，上面这些调整，对抵御第二波冲击，即香港经济结构调整、市场持续低迷，将起到关键性的作用。同时
，使华润的自我约束、自我发展能力得到加强，激励机制更为市场化，业务透明度大大提高。
发展战略
陈新华说，华润现在的经营方针是“立足香港，面向内地，再造一个华润”。内地经济在快速发展，使我们看到只有
开拓内地市场，才能使华润传统业务获得新的增长动力。同时，我们会确保在香港的市场占有率不失，保持在香港的资产、营
业额、利润、投资继续增长，华润仍将以香港作为大本营，为香港繁荣稳定做出自己的贡献。
陈新华说，“通过坚定不移的改革和发展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，实现股
东价值和员工价值最大化”是华润集团的重要使命。为实现这一目标，华润制定了再造新华润的目标。计划用三到五年的时间
，在内地再造一个资产规模、经营规模、盈利规模和目前华润大致相仿的一个新华润。
“这个目标我认为是可以实现的，依据是华润拥有的各种优势，比如机制的优势、管理的优势、资金的优势、人才的
优势、区位的优势等等，这些优势综合起来，构成华润的核心竞争力，保证我们能够制定合理的、科学的目标，并通过有效途
径去实现。”
陈新华介绍说，去年以来围绕主营业务，华润加快了在内地收购兼并和投资步伐，这些投资涉及零售、啤酒、纺织、
地产等行业。目前。华润的啤酒已进入全国三强，零售业进入十强，纺织业进入五强，地产成为全国行业的标杆企业，压缩机
进入四强。华润将围绕主业，在内地继续寻找收购兼并项目，把主业做大、做强。
香港印象
来华润前，陈新华担任中国外经贸部副部长。他向本社记者说，他长期在内地企业和政府部门工作，这次角色转换对
他来说，没有出现特别不适应的情况。他的目标很明确，就是继承和发展。继承前任的成功做法，深化内部改革，把握时机，
使华润继续前进，不断发展。
陈新华坦承，当好华润的董事长不是件容易的事。不能沿袭国企外贸中的过时的企业管理经验；资产经营、金融债券
、现代企业财务等许多新的知识需要学习；要熟悉香港，适应市场化的社会机制等等。谈及对香港的印象，陈新华认为有许多
值得借鉴的地方。他说，香港经济是成熟的市场经济，法律健全，管理规范，政府的服务精神都是世界上较好的。适应市场经
济的法律、金融监管制度、公司治理架构、中介服务等比内地先进，值得好好学习。(完)
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