佳宝是山东乳业龙头，年销售额近两亿元，这种企业可以称大。但与佳宝打交道，常常觉得佳宝很“小气”：提供一份材料，两面是字；给他们办公室人员打手机，经常是打通了没人接，一会儿用市话打过来了；偶尔被招待一次，也不过是到他们员工食堂吃一顿。

　　前不久，记者到佳宝公司采访，又亲眼目睹了一件“小气”事：当天物资公司举办棒酸奶小包装袋招标会。这种小包装袋单价厚的一毛多钱，薄的不过几分钱，在整个生产成本中所占比例微乎其微。即便这样，招标会也进行得一丝不苟，物流公司经理、财务公司经理、监事会监事、股东代表，一个都不能少。而会场却简单得不能再简单，就设在公司内部职工夜校的教室里，几张课桌、几条长凳、一个条幅就是主席台，下面来自全国各地的十几个厂家轮番报价，报完就结束，没有任何客套。据财务部门人员透露，最后入围价格比市场价便宜将近20个百分点。记者参加过大大小小的招标会很多次，不在大酒店也得在个小酒店，这样的招标会还是第一次遇到。

　　类似的事儿还有呢：第二牧场为出售一头小牛犊竟专门举行了一个拍卖会，卖出了前所未有的好价钱。财务部部长李新华说，过去公司第一、第二牧场的小公牛犊出售，领导随便说个价就处理了，现在只要买主多，就必须拍卖。

　　看到的、听到的这种事儿多了，不免有疑问：一个年利润两三千万的企业，咋这么在乎这几个小钱？

　　对此，公司总经理孙作刚还挺有理：不是佳宝人“小气”，而是佳宝的制度“小气”。完成改制后，在股东的强烈要求下，公司下决心治疗以前久治不愈的“跑、冒、滴、漏”病：建立统一的财务中心和成本控制中心，管理成本分摊到人；出台严格的采购招标办法，凡适合招标采购的必须实行招标；严格厂务公开，领导阶层的工资奖金、交通费、通讯费、招待费月月上榜公布，接受股民监督；更重要的是，公司按照现代企业制度，建立了股东会、董事会、监事会和经理层三会一层的新法人治理结构，经营权和所有权相互分离又相互制衡。孙作刚开玩笑说：“我想请朋友吃饭，理由不充分财务上肯定不会报销，而且还要过办公室、监事会这两关。”

　　“小气”治厂一年，算算账还真让人吓一跳。鲜牛奶的包装箱原来每只平均1·28元，实行阳光采购后降到0·6元；物流公司对12条外埠送货线路进行招标，每年总体费用由原来的200万元降至160万元……仅物资采购一项，公司就节省了1000多万元。而去年年底统计，公司共完成销售额1·986亿元，利润3439·52万元，有三分之一的利润是靠节省省出来的。

　　佳宝公司董事长李瑜这样看待改制和管理的关系：改制的目的是使产权明晰，责权利统一，不改制管理没动力，落不到实处。但改制不是万能的，没有科学的管理，再好的体制也不管用，现在奶业竞争这么激烈，利润率越来越低，治不好跑、冒、滴、漏，企业摊子铺得越大，亏损得越多，无数大企业倒闭的教训早已证明了这一点。

　　这是佳宝改制一年多来从实践中探索出来的体制和管理之间的辩证法。(胡忠华 王立龄)

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