4年前，当负债率高达90％的云南省生物制药厂被深圳市生物谷科技有限公司“托管”时，不少人想不通；如今企业生机勃发，国有资产不断增值、职工工资和国家税收不断增加，干部群众皆大欢喜。请看———

　　“这几年云南省生物制药厂的变化实在太大了！”生药厂的老职工这么认为，凡是到过生药厂的人也这么说。记者日前来到从生药厂脱胎而出的云南生物谷灯盏花药业有限公司，只见绿草如茵的花园广场、现代化的GMP制药车间和办公大楼取代了昔日杂草丛生的荒地和简陋的厂房。据介绍，去年，全厂完成产值9800万元，实现利税3000万元；职工人均月工资1186元，比托管前的1997年增加了73％，职工住房新增7幢11161平方米，还有200套职工住房正在兴建，今年底将交付使用。这是一组了不起的数字，也是一组不容易实现的数字。短短4年，企业发生如此巨大的变化究竟是怎样得来的呢？

　　管出新效益

　　云南省生物制药厂成立于1958年，是一家生产人用药、兽药和兽用生物制品的自收自支事业单位。上个世纪90年代中后期，制药行业出现百舸争流的激烈竞争局面，而生药厂却依旧躺在旧体制的温床上，部分职工总觉得自己是“机关事业单位”编制，手里捧着“铁饭碗”打不烂。观念陈旧、体制僵化、人员老化、技术设备落后、创新能力差，使该厂跌入了亏损低谷：至1997年底，全厂累计亏损1000多万元，资产负债率达90％以上。

　　云南省生物制药厂能否脱胎换骨？国有事业单位能否“托管改制”？1998年4月，省政府、省畜牧局做出了一个大胆的举动：将云南省生物制药厂交给深圳市生物谷科技有限公司“托管”，在“托管”的8年时间里，委托深圳生物谷公司全权经营管理生药厂，其主要条件是：确保国有资产的安全和增值；保障职工生活稳定提高；完成计划内兽用防疫制品的生产任务。

　　一石激起千层浪。政府“托管”国有资产，在社会上引起了强烈反响。一些人认为，政府职能从企业退出是“倒退”；有些人担心“大权旁落”，生怕在改革开放的大潮中失去“位子”，失去既得利益；更多的人则担心闯了红灯，出了问题扯不清。对此，省畜牧局党组没有回避，而是组织干部职工围绕事业单位的改革展开思想解放大讨论。理不辩不清，事不辩不明。随着讨论的深入，大家愈来愈清楚地看到，企业与其坐吃山空，让国有资产白白耗尽，不如借助沿海企业灵活的体制和机制，促进国有资产在流动中得到最佳配置，实现保值增值，让地方和国家税收在流动中增长增收。

　　深圳市生物谷科技有限公司是一家专门从事药品营销、研发与投资的企业，有一个比较完善的营销网络，在医药销售领域有较高的知名度；而生药厂有一个具有较大发展潜力的中成药品种——灯盏细辛注射液，但由于体制问题而导致机制不活、市场开拓乏力，没有发挥出它应有的社会效益和经济效益。两个单位“联姻”，必将能够优势互补，在中医药产业打出一片新天地。省畜牧局领导和深圳生物谷公司负责人对此都深信不疑。

　　“托管”之初，深圳生物谷公司采取“走出去、请进来”的方式，让生药厂的干部职工开阔眼界，更新观念。他们组织全厂中层以上干部到广东沿海发达地区的8个城市、10多个企业参观考察，学习别人的先进理念和企业管理方法，之后又请广东省委政策研究室主任以及企业领导到厂里讲课。通过这些活动，生药厂的干部职工看到了自己与沿海企业的巨大差距，产生了加快改革与发展的紧迫感，为生药厂下一步的发展打下了良好的思想基础。

　　“托管”使生药厂职工逐步转变了旧的思想观念，并引进了资金、技术和全新的经营管理机制，“托管”第一年便扭亏为盈，实现利润200多万元，上缴税金增加72.3％，资产保值增值率达到135％，职工工资增长26.9％。

　　这起成功的“托管”个案迅即在全国同行业中引起了巨大反响，马洪、高尚全等著名经济学家专门就此进行了深入剖析研究。他们认为，深圳生物谷公司与生药厂的合作是成功的，“托管”给生药厂带来的最大变化是改变了国有企业传统的经营管理模式，使有限的资源在研发、生产和市场营销3个环节中得到有效配置，加大了企业的科研开发和市场开发力度。另外，“托管”还有利于盘活资产存量和实现优势互补，对经营管理者既有激励又有监督，比传统的承包经营和租赁经营机制更加完善，不失为国企改革的一条有效途径，也是东西部企业合作的一种成功尝试。

　　然而，“托管”虽然有效，但没有涉及产权、体制等深层次的问题，使改革难以继续深入推进。因此，要使企业实现“质”的飞跃，必须进一步在体制、机制、科技和市场营销上进行全面的、彻底的创新，专家们希望深圳生物谷公司与生药厂在“试婚”的基础上真正走向“联姻”。

　　闯出新天地

　　在专家们的建议、指导下，省畜牧局决定将“托管”这一有效的方式继续引向深入，以优化资产结构和体制改革为出发点，加快现代企业制度建设的步伐。这以后，一系列创新举措便很快得到实施：

　　体制创新。1999年6月，经过充分酝酿和多方论证，生药厂剥离了人用药品生产的全部资产，与深圳生物谷共同投资1000万元，组建了云南生物谷灯盏花药业有限公司；1年后双方又将注册资金增加到6000万元，使公司的实力大大增强。从去年起，公司投入上亿元资金实施国家立项的“云南灯盏花系列产品开发项目”，进行GMP改造，更新生产设备，完善各项管理，使公司在生产的硬件和软件方面均达到同行业先进水平。在发展战略上，灯盏花公司坚持“有所不为才能有所为”的思想，以灯盏花系列产品为主攻方向，专业化生产灯盏细辛注射液、灯盏生脉胶囊、灯盏花素片等系列产品，加快灯盏花粉针、滴丸等新药的研发，致力将灯盏花系列产品做精、做透，做出特色。用公司领导的话来说，“一个专注的普通人要比一个精力分散的天才更容易成功”，“全国众多的中成药品种就像满天繁星，灯盏花公司不求亮点多，但求亮度高有特点。”而要做到这一点，必须以销售为主导，建立健全的营销网络，加强市场创新力度，提高产品和企业的知名度，打造品牌、名牌。 在人用药品大发展的同时，兽药的生产也从生药厂剥离出来，成立了云南富友兽药有限公司，引入了由主要经营者持股并注资经营的机制，使兽药的生产经营摆脱了计划经济的束缚，获得一个大的发展空间。富友公司成立第一年，就完成销售收入1000多万元，实现了从多年的亏损到盈利的历史性转变。

　　科技创新。虽然生药厂在20世纪80年代初就开始生产灯盏细辛注射液，但是由于生产工艺和质量标准落后，产品在澄明度、热源和稳定性方面存在问题，成品率一直不高，医院和商业单位退货、索赔的事情时有发生，托管之际，累计退货达1200余件。为了让这一老产品重新焕发生机，公司把灯盏细辛注射液的药学、药理研究、工艺改进和质量提升作为一件大事抓紧抓实，对下属的昆明生物谷医药研究院配备了很强的科研队伍和实验设备条件，仅购置高压液相色谱仪就达11台、高压气相色谱仪等进口设备50余台，同时与国家药品监督管理局天津药物研究院、北京大学、中国医学科学院、云南大学、昆明医学院等单位建立横向合作关系，在短时间内完成了灯盏细辛注射液从地方标准到国家标准的提升，灯盏花药学、药理的研究和阐述也更加透彻。2000年，灯盏细辛注射液被列入国家中药保护品种，并进入了国家基本药物目录和医保用药目录，并被列为国家级火炬计划项目。几年来，公司在灯盏花系列产品开发上成绩斐然：“灯盏细辛注射液”的工艺技术和质量标准达到了国内领先水平；灯盏花复方制剂“灯盏生脉胶囊”完成了工艺和质量标准提升的技术攻关，即将面市；升级换代产品“注射用灯盏细辛粉针”和“灯盏花滴丸”已分别按国家二类新药和四类新药的要求上报，其他几种新药和保健品的研发也正在加紧进行。

　　市场创新。公司的市场创新是以网络建设和品牌建设为核心，在内部分工上强调专业化，集中资源，形成合力。灯盏花公司扮演好专业化生产企业的角色，市场营销则由新组建的专业化销售公司———生物谷医药有限公司来完成。该公司拥有一个覆盖全国30个省区市的药品营销网络和200多人的营销队伍，并有从事药品销售的丰富经验。在强有力的销售拉动下，灯盏花公司自成立以来销售收入逐年实现翻番，2001年完成销售收入8000万元，利税2500万元，灯盏细辛注射液在北京、天津、广州等地同类心脑血管药物中的市场占有率已达到30％，在省外实现的销售占销售总额的90％。在云南目前上百个中成药生产企业、上千个中成药品种中，灯盏细辛注射液在单企业品种的销售额中排行第三名，使一个昔日名不见经传的地方品种走向了全国，在心脑血管疾病领域享有了较高的知名度。

　　采访结束时，云南生物谷灯盏花药业有限公司董事长薛中社深有感触地说：“实践证明，改革与创新是企业发展的永恒动力，我们公司有信心通过深化改革和持续创新，力争2007年实现灯盏花系列产品销售额超过10亿元的目标，成为全国灯盏花生产厂家中品种最全、规模最大、效益最好的企业，为实现省委、省政府提出的打造云药产业的战略目标贡献自己的力量。”（沈向兴 徐晓梅）