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在15年前剧烈的“鲁布革冲击”中，水电十四局学习日本公司建制和管理模式，组建地下厂房施工指挥所并实行所长负责制，产生了我国最早的“项目法施工”雏形。15年来，十四局坚持在实践中消化和运用这一新型管理模式，不断探索工程项目管理新路，在激烈的市场竞争中闯出了一片新天地。
“项目法施工”是施工企业根据经营战略和内外条件，通过生产诸要素优化配置和动 态管理，实现项目合同目标，提高工程投资效益和企业综合经济效益的一种科学管理模式。在鲁布革水电站的建设过程中，十四局通过对这一新事物的初步尝试，锻炼了队伍，统一了认识。随后，在装机容量为240万千瓦的广州抽水蓄能电站工程建设中，十四局开始以“项目法施工”为总揽，精干管理机构，组织高效率施工，大幅缩短了工期、提高了全员劳动生产率。紧接着，在小浪底水利枢纽建设工程中，十四局又开始全面量化考核，完善分配机制，并按强强联合、优势互补的原则，参与5种不同形式的集约经营联营体。圆满履行了11个承包和分包合同。鲁布革的尝试、广蓄的探索、小浪底的接轨，为十四局探索工程项目管理新路、全面实施“项目法施工”打下了坚实的基础。昔日那种按计划和行政手段分配施工任务、以成建制整体流动方式组织工程项目施工，施工现场成为小社会的“拖家带口”式施工方式在该局已不复得见。随着改革的深入，该局针对近年来发展中的一些新问题，进一步从管理上促进、从改革措施上强化“项目法施工”，并力求企业组织结构与之相适应。去年，他们出台了《全面深化内部管理体制改革方案》：体制改革求“六化”：公司发展专业化、劳务供需市场化、设备租赁专营化、项目管理规范化、财务管理一体化、社会职能事业化；经营收支归“五线”：社保费、劳务费、租赁费、管理费、利润及资产回报，按收支两条线原则分别以5个渠道专项收支。同时在原内部管理办法的基础上，推出了《项目经营管理办法》、《项目成本控制办法》、《项目经营责任合同书》等，进一步加强项目经营管理、项目成本管理、财务管理。在监督检查方面，除加大审计力度外，又建立了项目稽查制度。局内还全面推行ISO9002质量管理体系，实行品牌管理，引入质量成本管理方式，以“零死亡”目标管理来推动安全生产、文明施工。
通过“项目法施工”及与之配套各项改革措施的不断推进，十四局施工管理水平不断提高，企业实力明显增强。企业技术装备总价值现已达5.6亿元，年完成施工产值超过15亿元，成为全国水电系统唯一获得两个“鲁班奖”的企业。
目前，该局已在国内承建了长江三峡、黄河小浪底、广西龙滩电站、广州地铁、江苏田湾核电站引水洞、新疆恰甫其海水利枢纽建设工程及省内的小湾、大朝山电站和大保、元磨、嵩待高速公路建设、昆明掌鸠河引水供水、柴石滩水库等40多项大中型工程；在国外成功承建了喀麦隆、中非、刚果和缅甸等国家和地区的一批水电、公路工程。（杜少凌）
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