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新华网沈阳8月14日电(记者孟唤)作为中国航空发动机摇篮的沈阳黎明航空发动机(集团)有限责任公司，上世
纪90年代步入最为困难的阶段：企业连续5年亏损，到1997年底累计亏损2.3亿元，资产负债率达104％。这一年
，企业欠发职工两个半月工资，靠借款买煤度过冬天。
曾艰苦奋斗研制出我国第一台涡轮喷气发动机的黎明航发(集团)公司，面对困难没有 低头，1999年扭亏为盈后
，又经过3年深化改革创新求发展，打造新机制，企业竞争实力不断增强。
他们走出困境的事实再一次昭示：国有企业只要挺起脊梁，转换机制，曙光就在前头。
一份合同备忘录引出一个道理：思路决定出路
黎明航发(集团)公司是我国大中型航空发动机科研生产基地。自1954年建厂以来，曾为中国航空工业发展做出
过不可磨灭的贡献。
辉煌的历史属于过去。上世纪末，企业陷入困境，下属单位纷纷弃之逃生，一古脑地去搞民品生产。那时，“剜进篮
子里的都是菜”，民品项目多达两百多个：大到开发摩托车，小到生产大勺、菜刀。
各自为战的代价导致自相竞争，核心技术优势无力发挥出来，结果大部分民品遭到市场的冷落。企业连年亏损，导致
人心浮动。1991年至1997年的7年间，公司接收应届大学毕业生870人，却流失了910人。雪上加霜的现实，使
企业在崩溃的边缘苦苦挣扎。
素有中国航空工业之魂的“黎明”不能垮下去！1998年末，国务院对黎明航发(集团)公司领导班子进行调整，
林左鸣出任总经理。在到任那天的职工大会上，40岁的林左鸣话语掷地有声：“理出一个新思路，营造一个新机制，再创‘
黎明’的辉煌。”
第二年初春，为了寻求发展的切入点，他们邀请美国通用动力公司高层人员前来考察，其间签订了一份转包(外委)
加工发电燃机“安装边”的3年备忘录。“安装边”是燃气轮机的零件，结构与航空发动机零部件相似。然而，要与通用动力
合作，就要投资2300万元来改造厂房、购置设备。可那时企业还没走出亏损的阴影。企业领导班子的回答是坚定的：“黎
明”产品开发要有所为，有所不为，要干，就干别人不能干的。于是，果断决策，投资上马，并响亮地提出以加工“安装边”
为契机，跻身于世界级供应商的行列。
随之而来的变化是多方面的。分散的转包加工点整合起来建成转包生产线，改革用人与分配制度，推行现代化管理模
式，打造与国际接轨的新机制。
机制的创新激发了创新意识。按对方提供的设计要求，“安装边”是从大块材料中抠制出来的，30多公斤原材料才
能加工出来一个成品，耗料、耗时、成本大。在征得对方认同后，他们对“安装边”的加工工艺大胆革新，在质量不变的前提
下，改为锻造成型，材料只需近20公斤，成本大幅度降底。从2000年到目前，仅此一项就节省上千万元。
几年来，他们在确保完成军品任务的同时，紧紧围绕转包项目谋求发展。集团共投资近两亿元，先后上了三条现代化
专业生产线，形成雄厚的机械加工能力，并与通用动力公司建立了长期的合作关系。如今，黎明航发(集团)公司同罗罗、斯
耐克玛等十多家排名世界500强的大企业建立了业务往来；合作内容也由加工零件、组件，开始向转包技术项目设计延伸。
2000年，“黎明”被美国通用动力公司授于“杰出供应商”的称号。转包项目不仅锻炼了队伍，为日后“黎明”与国际合
作夯实了基础，也使企业出口创汇大幅增加：1999年创汇200万美元，到去年已达到1200万美元，3年平均年增长
73％。
实践让黎明人懂了一个道理：思想决定着出路。只有在核心技术专长领域中把自己的优势发挥得淋漓尽致，产品才能
立于不败之地。
“双百”风波引来一个结果：激活企业的原动力
4年前，面对资不抵债的黎明航发(集团)公司，刚刚走马上任的林左鸣这样说：“黎明不该缺钱呀。”他书写的一
副对联表明了他内心活动：“财气随人气旺而兴，人气随人心聚而旺。”人，是企业的根本。激活企业的原动力，没有创造不
出来的财富。
黎明航发(集团)公司是家上万人的大企业，企业要发展就要政策留人，通过政策激活企业的原动力。于是，针对长
期以来难以突破的用人与分配两个关键环节，林左鸣提出建立高级人才评聘制度，即每年评聘高级技术专家和高级技术能手各
100名，享受总经理颁发的高级技术津贴，津贴每月1000元至400元不等。如果完成任务，第二年续聘；否则，不得
连任。“双百”做法一出台，顿时掀起轩然大波，职工们议论纷纭。
林左鸣立即在厂报上发表公开信，化疑解难。信中说，我到黎明两个月了，发现不少人希望我是个圣明的政治家，但
我郑重地告诉大家，我是总经理，是一个依法图利的商人，是围绕市场经济规律开展工作的经营者。林左鸣的公开信打开了一
扇观念之窗，引导习惯于计划经济的“黎明”职工，开始从市场经济的角度来审视事物。观念在撞击中升华。
为了进一步激活企业的原动力，企业乘“双百”长风，掀起了一系列人事分配制度改革。对中上层管理人员采取“以
岗定薪，岗动薪动，明码实价，竞聘上岗”，体现了岗位责任、工作效率和劳动报酬的一致性，并导入了竞争机制。3年来，
黎明公司先后4次对80个机关职能处、室和基层厂的部分干部岗位进行了公开选聘，有121人次参加竞聘。其中降职使用
16名，罢免43人。竞聘上岗，定期公示、能上能下、薪随岗动的机制已在黎明航发集团深入人心。
从中层管理岗位调整下来的王东林，是学发动机振动的，在读材料物理化学博士。去年竞聘为科技处副处长，但今年
5月因不擅长做组织工作被调整了下来，现在在技术中心叶片制造技术研究室专门从事研究。王东林把这“一上一下”视为人
生一段宝贵的经历。他说，公司的调整对他来讲是扬长避短，更有利于他人尽其才。集团在用工方面一改传统模式，以生产要
素配比为准绳，通过“以产定岗，以岗定员，加强考核，优胜劣汰”，建立按劳分配和按生产要素分配相结合的分配机制。这
几年企业每年末位调整率都在5％至10％之间，危机感与竞争意识激发了工人爱岗敬业的精神。
逐步建立敢与任何企业竞争的机制引发出一个宏愿：为世界发展贡献动力
林左鸣常说，好的机制是企业创新发展的前提。“黎明”，就要建立一个敢与任何所有制企业竞争的机制。经过几年
的努力，目前黎明航发集团已由过去为了生存而生产的“吃饭机制”，升华到为了创新而生产的“发展机制”层面。随之而来
，为世界发展贡献动力的宏愿，也在黎明人心中萌发。他们抓住机遇，瞄准市场，谋求发展。
前几年，正当人们对燃气轮机看淡时，黎明航发集团却从国家对西部大开发的战略中看到了希望：“西气东输”必将
有不少天然气用来发电，必将需要大量的燃气轮机。于是他们根据自身的优势，果断把开发各种型号的燃气轮机作为企业未来
发展的主打项目，加大科研投入。现在黎明航发集团每年科技投入都占总产值的10％以上。
几年来，他们以“透平机械制造技术”作为核心技术专长，调整产品结构，集中力量在航空发动机、航空转包零部件
、燃气轮机、汽车增压器、热能设备等7个领域定位发展，研制开发出来的重型、轻型、微型三大系列燃气涡轮机，均拥有国
内自主知识产权。其中，我国第一台拥有自主知识产权的轻型燃机QD128V即将在中原油田试运行；轻型燃机QD70已
进入研制的收尾阶段；重型燃机R1100已经开始投入研制；微型燃机VD-095将于今年秋季参加珠海航展。
寒夜过后是黎明。经过3年坚韧不拔的努力，黎明航发集团再现雄风：2001年在前两年扭亏脱困的基础上全年实
现销售收入13.62亿元、利税2414万元。(完)
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