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新华网长春8月28日电(记者鲍盛华)我国特大型国有企业一汽集团坚持不懈地把深化改革作为企业的“发动机”
，用非凡的动力推动市场的“车轮”不断前进，打造了一个适应国际竞争的“新一汽”。
近三年来，一汽取得了突飞猛进地发展。2001年，一汽汽车销量达到40.3万辆，利润53.7亿元，比1998
年提高了37％和6倍多。今年上半年，一汽销售汽车28万辆，实现利润21 .5亿元，同比增长41％和34.3％。
管活“现金流”，再造“管理流”
“我们规模不如国际上的大汽车公司，但我们的‘软件’不能不行，我们要有能与国际接轨的一流的管理，一流的机
制。这没有别的办法，只能靠改革。”一汽总经理竺延风说。
1993年以来，国内汽车市场连续6年疲软。这给一汽带来的结果是欠材料厂、配套厂的款，只能搞“厂内款”、
“以车抵债”。“谁不用一汽的钱谁是傻瓜！”经销商们没有资金压力，竞相压价销售，也不回款，一汽的“现金流”几乎枯
竭。
1999年初，一汽果断提出停止以车抵债、停止一切赊销、收回外委外购“三板斧”。由于一汽产品适销对路，质
量好，“三板斧”砍下去之后，尽管别的企业仍在搞赊销，但经销商们仍然积极经销一汽的产品，从那以后，一汽每月销车的
当期回款率都是百分之百。近乎枯竭的现金流流动起来了。
“三板斧”过后，一汽并没有满足。竺延风认为，“三板斧”只是“扫浮财”，在管理上存在的许多深层次上的问题
并没有解决，国有企业内部的“管涌”还有很多：能自己干的产品外委出去，加工路线“跑”了；能收回的资金收不回来，应
收账款“冒”了；能管住的资源外溢了，效益丢了。为此，他们全公司动员，查找观念、机制和作风上存在的漏洞，找到一个
堵一个。
短短两三年的时间，一汽在财务方面的变化让所有的人惊喜。一汽财务部的同志为此专门做了一幅对联：“挣新钱还
旧钱钱钱有账，补大洞塞小洞洞洞都堵”，横批是：“一天比一天好”。
管出并管好了现金流，一汽在思考另一个重大的改革课题：如何把以计划经济为导向的企业模式再造为以市场为导向
的企业模式。
“流程再造拉直线，与市场看齐，再造适应入世要求的新一汽。”一汽给出了这样的答案。
2000年初，改革首先从集团公司办公室和公司党委办公室开始。改革的目标是，按照流程再造组织工作设计的原
则，减少流程“节点”，实行“两办”合一，编制从原来的158个下降到103个，15位高级经理减少到4位，二级经理
从24位减少到15位！
接着，一汽把工作内容相同的职能部门“流”到一起，融为一体，再造了企业新的职能机构和工作流程，把原来的47
个职能处室再造成22个职能部。
为了使流程再造“拉直线”，新组建的生产部把过去5个处室有关产品更改的职能集于一身，形成方便用户的“快速
反应小分队”。2000年，小分队从销售部门得到信息，河南运输公司要卖“解放”车，因为开“解放”车小毛病多又不赚
钱。“小分队”立即调查市场，并迅速设计出“运煤王”长头车，2001年一投放市场，从每月1000多辆猛增到5000
多辆。看到“运煤王”的热销，小分队根据市场信息又设计出22.5吨长头柴油半挂“运煤王”，2001年10月份投产
的当月就销售600多辆。为了使“运煤王”的价值得到用户更大的认可，“小分队”从2001年8月开始，用3个月时间
又设计出双后桥“运煤王”第二代产品，2002年初新产品投放市场，销售商和用户排队买车。
用人的改革激活企业，用企业的发展稳定人
2000年1月，一汽出台了《高级经理人员分层分类实行岗位职务管理的暂行规定》，彻底取消了企业领导的行政
级别，不仅在机构设置上不与政府机关对口，而且在领导级别上也不与政府公务员级别对口。改变了过去那种“能上不能下，
企业官员化”倾向，取消了套用政府行政级别相应的住房、医疗等生活待遇，按新的岗位职务和岗位层次进行管理。
在分配方面，一汽对所有员工封存了原有的岗位技能工资，实施了岗位贡献工资制。新的基本工资制度，更加贴近于
劳动力市场价位，出现了“企业分配靠效益，员工收入凭贡献”的可喜局面。“干好了，我一个月能挣3000多元！”一汽
锻造有限公司一位操作工人兴奋地说。
“用改革激发企业的生产力，用良好的生产关系去解放生产力。”这是一汽领导常常挂在嘴上的一句话。为进一步体
现生产要素的参与分配，发挥工人在企业中的主体地位，一汽开展了“非领导职务高层次人才”评聘工作，评聘一、二、三级
设计(工艺)师、管理师和操作师。因为在多媒体制作的各类人才薪酬结构图上呈绿色，人们把这一群体岗位称为“绿区”。
无论是技术人员、管理人员，还是普通的生产操作员工，只要符合条件就可以进入“绿区”，享受到集团公司二级经理、高级
经理甚至副总经理的待遇。
今年刚刚32岁的李凯军由于过硬的技术和对企业做出的突出贡献，今年初被评聘为一汽最年轻的一级操作师，相应
待遇与高级经理一样，不但工资长了一倍多，而且专门为他配了“捷达王”公务用车。
“绝不仅仅在于那一台车，而在于这是自我价值的一种体现。”李凯军说，“你看，大家都明白了一个道理，不一定
非要当了一个什么官，或者在企业中当一个什么头头，才能实现自己的价值。一心扑在工作上，把自己的潜力挖出来，一样有
相应的获得。”
目前，一汽已经有583名技术工人和613名科技、管理人员通过评聘进入了“绿区”，享受相应待遇，其中619
人享受了高级经理、二级经理待遇。一汽实施“绿区”的目标是：“十五”期间建成一支以2000人为龙头，总数达2万人
的核心人才群体。如今，一汽职工把业余时间用于学外语、电脑和业务知识，以此争当岗位知识工人的活动正如火如荼地进行
。
企业在深化改革的过程中，难免会出现下岗、失业人员。一汽从稳定大局出发，主动承担职工分流和下岗人员的培训
及再就业的社会责任，并且采取“养干分开”的办法，实行退养、放假等政策，确保下岗人员的工资收入。所谓养干分开，就
是把员工分为在岗干活的人和离岗轮训的人，离岗轮训的人实际就是企业的富余人员，但是他们不被分流到社会，当他们的素
质提高了，考核合格了，他们就可以去竞聘新的岗位或在岗而干得不好的岗位。
经过两年多的“攻坚”，不但减少在岗员工近万人，精干了队伍，而且使富余人员由开始惧怕改革、回避改革变成了
理解改革、支持改革。
如今，在一汽广泛流传着这样一句话：“羚羊跑慢了就会被狮子吃掉，狮子跑慢了就会被饿死。”一汽的经理和员工
们正是以这样的方式理解市场，理解老国有企业的改革，并努力地实践着。
对外“有进有退”对内“战略整合”
今年6月，中国汽车工业发展史上最大的一次资产重组“定音”，一汽与天汽的“结合”。专家说，是中国汽车企业
面对加入世贸组织后的挑战，贯彻产业政策，加快结构调整和技术升级进程中迈出的可喜一步。
这只不过是一汽“在战略进退中做强企业集团”的改革的一个部分。
从1999年开始，一汽对集团内历史形成的不良资产或互补性差的资产，采取退出兼并主体、股权转让或退股、规
范破产等方式进行了积极处理。一汽原拥有金杯汽车公司51％的股份，退出兼并后，这些股份只保留了不到5％；对于牡丹
江空调机厂，一汽由持股80％减持到20％；延边汽车厂由持股51％减持到30％。白山铝车轮厂、新疆专用汽车厂、新
疆第一汽车厂等则已经纳入一汽股权转让或退股工作计划……
紧接着，一汽开始内部资源的战略整合改革，用市场的办法，把“大而全”的企业改革为“小而坚”。
一汽把投资集中到一个技术中心，继而成立采购、营销两大网络，最后，把总装、涂装、焊装三大工艺和发动机、毛
坯、辅助后方、社会事业等等全部改制成具有法人地位的全资子公司或控股子公司，逼着他们尽快走进市场。
谁能相信，一汽模具公司与一汽-大众公司仅一墙之隔，一汽-大众不仅急需大量模具，而且价格不菲，可两家竟多
年来“鸡犬之声相闻，老死不相往来”！什么原因使模具公司失去了身边的最大用户？
德国大众生产的捷达车型方头方脑方屁股，刚刚引进时国内消费者嫌它不够流线型。一汽-大众决定把捷达车外形改
为流线形，生产新车的全套模具任务很自然地交给了这位邻居。不料，这位邻居竟然把一汽-大众的任务拖了一年多还交不了
货！没法子，一汽-大众只好“临阵换将”，为此损失惨重。“断交”自然在情理当中。
1999年，一汽模具制造有限公司被正式独立出来。被“撵出家门”的滋味不好受，模具公司的工人们坐不住了。
一场改变旧体制的改革在模具公司悄然进行。之后，在新任公司经理褚克辛的带领下，模具厂鼓足了劲儿：非要把失去的大市
场夺回来不可！1999年10月，一汽-大众又有了一个新的工程。模具公司听说了，马上与一汽-大众取得联系，保证保
质保量提前完工，不然不收任何费用！一汽-大众被感动了，他们要看看这个与原来不一样的邻居会给他们一个什么样的新面
貌。结果，本来24天才能完成的任务，13天就完成了。
如今，一汽-大众给模具公司下达的定单，包括紧急的冲压件任务，两年多时间里产值已经达到上亿元。“这就是改
革的力量！”褚克辛说。销售收入由1999年的3000万元增至2001年的1.8亿元，利润由亏损1600万元转为
盈利1000多万元，模具公司创造了这样一个奇迹。
富奥零部件公司、铸造公司、实业总公司等独立后，也都出现了喜人的局面。在改革中解决前进中的问题，在一汽到
处可以找到鲜活的案例。(完)
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