第四章观念激荡

　　A.人才不是劳力是资本

　　在任余礼的电脑里，存储着各种天气、各种环境下的白马和红马形象，阴晴雨雪，风景如画。

　　任是上海市对外服务有限公司国际人才分公司的副总经理。这个“伯乐总管”的电脑，记录了上海国际化进程的一个侧面：1994年向外企派遣雇员3800人，1995年6000人，1999年1万人，2001年4.12万人。

　　过眼的是万马奔腾，留下的是观念激荡。

　　1985年6月，27岁的梁玉平作为首批本土雇员，走进了三菱商事株式会社。第一个月开工资让她激动：128元。要知道，当时一张公共汽车票几分钱，一盒饭才一毛五。她赢得的，是羡慕。

　　1991年，当庄顺山出任一家丹麦企业驻华首席代表时，引起的则是震荡。6位数的年薪比普通外企雇员高出了10倍！全上海为之一震。“庄顺山不是单纯的劳动力，而是人力资本”，经济学家魏杰对此解释说，“难以替代的职业经理人和技术创新者一样，构成了企业的核心竞争力，他们的财富创造力不亚于货币资本。所以，他们不是简单地拿工资，而是要遵循资本分配的规律。”

　　然而，这样的观念离绝大多数国企还很远。在欧美企业，高级管理者收入是中层职员的12倍，普通职员的60倍到100倍。而在我国，据对40家中央直属大企业的调查，公司总裁与普通员工收入相差最大的6倍，最低的不到1倍。

　　中国海洋石油总公司是国企中醒得较早的。去年，他们请到了基辛格博士当顾问，帮着分析海湾局势。人是来了，但开工资时遇到了麻烦———这种国际性人才是有国际行情的，但这种价格，在现行的规定里没有。中石油只好等基辛格每搞完一次演讲就偷偷塞给5万美元，打个擦边球。

　　有家企业计划搬到保定，理由是保定物价比北京低，所以人才成本相对低。“我们要用最好的人才，最低的成本打造最优秀的企业。”但是，招聘的结果是一无所获。“他们不明白，只有低端人才的价格才与当地物价相关”，人力资源专家彭建峰说，“高端人才是在全国，甚至全球市场上配置，低于通行价的报酬怎么招得来人？”“我给他们的建议是，给高端人才期权，让他们参与产权分配。”

　　B.两张工资单的理念

　　王维岭给我们提供了两张工资单。

　　一张是他曾在某高校拿了10年的工资单。工资单是张小纸条，分4部分：第一是国家规定的档案工资；第二是结构工资，它的计算是课程的难度系数乘以课时费乘以上课的节数；第三是福利，指独生子女费、洗理费、误餐补助等；再就是年终奖金。

　　另一张则是三井物业(中国)有限公司的工资单。它要大得多，分类也更细：基本工资、资本津贴(按级别、头衔、责任大小确定金额)、考察加薪(指个人能力的评估)、行政职务津贴。

　　除了国家规定的住房公积金、保险费等，员工的福利还有夏季津贴、春节津贴、旅游费、独生子女费、桑拿洗浴费、孩子出生补偿、直系亲属去世补偿等，种类繁多，因人而异。“这些都规定在人手一本的《工作手册》里，清晰明了，没有扯皮拉筋的事。”“两张单子一比，你就会发现外企管理理念与国企的最大差别，那就是人性化。”

　　摩托罗拉有一个普通的操作员，最初的月薪只有270元。但第一天上班，她就感到270元也值得待下去。因为当时的摩托罗拉没有食堂，工作餐都是从外面定的。她是回民，全公司就她一人是回民，管理部门在定饭时专门给她要了回民灶，并在盒饭外系了一根细细的红线。

　　正是这根红线系住了她的心，从那天起，她分外努力地工作。7年后，她成了一条生产线的主管，她也经常问手下：“你在过去三个月里受到尊重了吗？”

　　在上海，一家英国老板无力给员工提工资时，就赠送“精神福利”，将员工原先不起眼的职位称呼得十分体面，如将前台秘书称为“口头通讯部负责人”，把擦玻璃的清洁工改称“光线照明提高者”。

　　在亚信，一个有潜力，但又暂时无法提职的员工，将会获得一笔“形象工资”，以认可他的价值。

　　高福利，曾经是国企留人最大的本钱，但落后的理念、粗放的管理，让这一优势荡然无存。在一些IT业外企，出现了“福利超市”，雇员可以根据自己的喜好，自己选择如何使用自己的福利经费。而在大多数国有单位，福利仍然千人一面，千篇一律。“其实单位花钱不少，她是真对你好，可执行起来总觉得不对味儿。”王维岭回忆当年，一到月底年末，总有用不完的肥皂、吃不完的苹果、用不完的油，男女老少人人都提拎着大包的卫生纸回家，几十年如一日。“在外企，福利完全货币化了，白领们无法想象，衣冠楚楚，开着名车，却要提拎着一壶油回家，那该有多土”。

　　C.人才需要经营

　　我们到洛阳725所采访时，所长孙建科正在接电话：“1992年走的？那么多年了，放了算了。”

　　放下电话，孙所长对我们苦笑：一个擅自外出读研的人，我们扣着档案。以前到哪个地方落户都要档案，很多事没档案不方便。现在档案重要性低了，许多地方可以重新做。放了算了，扣住没什么意思。

　　725所还算开明的。我们在采访中发现，一些国有单位，在签协议时就明确规定，在若干年内，员工不许读研、不许出国留学。“在原单位，企业、处室对我都没有定位，领导突然说某个项目厂里需要，你去做吧，可没几天又说不能做了，不了了之。这里没有让你长期做下去的东西，我不知道未来的发展将是怎样。”现在已跳到亚信的董宁回忆工作过的那家国企，“你就像支蜡烛，无需补充，只须燃烧，自生自灭，直到退休。”

　　与国企的“蜡烛论”相反，外企更愿意把人才当做“资本”来经营。

　　程蕾的新职务是欧莱雅(中国)公司的培训和职业发展经理(Training＆Devolpment manager)。在欧莱雅，新来的大学生，都要当一年的培训生，公司安排他们不断轮岗，熟悉各个部门的工作。在年底，培训生们根据自己的喜好和公司的需要，选择自己的发展方向。“当确定发展目标后，公司会再为他们安排相关的技术、管理等方面的培训。”程蕾说，“我的工作，就是帮助他们规划发展，明确目标，使欧莱雅能从他们个人的努力中获益。”“是资本就要投入，在所有投入中，培训当然是最直接的。”抱着这样的理念，外企大都在培训上非常慷慨。摩托罗拉、西门子等大公司在中国都办有大学，上海贝尔公司甚至宣布，员工在外读MBA，公司补贴学费的50%。据广州管理协会2001年公布的一项调查结果，90.9%的外企每年的培训费占销售收入比例的5%左右，其中内训预算每人每年平均为9831元，内训时间为每年11天，外训预算为每年704元，时间为每年5天。

　　在北京大学E MBA班上，曾进行过一场辩论：在流动率很高的今天，员工培训是利大于弊，还是弊大于利？

　　来自国企的学员大多认为，既然人才是流动的，这笔钱的回报就不确定，谁花谁吃亏。

　　而来自外企的学员则另有理解：就个案来说，可能是损失，但就整个职员群体而言，肯定有回报。更重要的是，培训本身就是一种留人的手段。

　　这样的碰撞，贯穿在我们的采访中。上海劳服公司国际人才分公司副总经理任余礼曾对我们说，这场人才竞争首先是观念的竞争。其实，在交手之前，胜负已经见了分晓。

　　第五章因为市场在那里

　　A.回流微澜

　　微软给齐红儿专门设了一个职位：政府关系高级经理。“很多人对这个职位有误会，认为就是走门子拉关系之类。其实大的跨国公司不会干违法的事。我的工作，只是与政府相关部门保持沟通，遇到不公平待遇的时候能够有申诉的机会。”齐红儿时常这样解释。

　　可尽管如此，由于齐在安排比尔·盖茨参加APEC上海会议上的成功，关于她的议论，还是再次热络起来。

　　这不是一个孤立的个案。在采访中，我们发现外资驻华机构的名录里，相当比例的首席代表是前政府官员，而且大多来自原来对口的部门。这构成了一个有意味的现象———官员投洋。

　　从央行国际司跳到亚行驻中国代表处的崔凤，一上班就发现，他的24个同事中，有11个官员，其中有9个是原国家机关官员，分别来自央行、财政部、水利部、农业部、交通部等国家部委，包括5个处长、1个副处长，“简直可以组成一个小政府”。“这中间，的确存在一个灰色地带。”中国人民大学劳动人事学院副院长彭剑峰说，“人才的价值有3种：能力价值、道德价值和资源价值。政府官员具有丰富的信息和人际资源价值，往往成为外企争夺的目标。可这种资源中哪些是政府的，哪些是个人的，的确很难分清。”

　　齐红儿回忆说，当初刚有走的念头，许多知名的跨国公司就登门拜访。这中间，最多的就是各类外资金融、保险、商业等服务企业。他们开出极为优厚的条件，希望齐红儿加盟。这些外企深知，作为中国加入世贸组织谈判服务贸易领域牵头人的齐红儿，对他们来说，是多么巨大的财富。“他们看中我，当然是因为我的公务员背景，尤其是在加入世贸组织谈判中协调各部委所积累的关系和经验。”这位前外经贸部处长承认，“尽管，我早就宣布了一条原则———绝不利用国家的资源甚至是国家的秘密去赚钱。”

　　然而，建立在个人道德上的阀门毕竟是靠不住的。对齐红儿的出走，外经贸部不愿多说，但也承认：“至少留下了一个安全隐患。”

　　在采访中，有一个故事被许多人提到。据说，它已经被写进MBA的教材———

　　有一年，国家投资1.5亿元委托某国企搞一个技术创新项目。在历尽千辛万苦后，终于快看到成果了。

　　万没想到，这时，一家企业突然找到技术攻关小组的组长：“赵工，到我这儿干吧，给你15%股权。”

　　赵工一算，15%的股权，意味着每年100万元红利。100万元啊，此生不愁钱了。于是，他一张辞呈走了人。

　　当时最终成果尚未出来，在这种情况下，法律规定只是不能把研究资料带走，“可你不能宣布人走脑袋留下呀，那些实验数据可都装在脑袋里。”对赵工出走，厂里只能吃哑巴亏。

　　7个月后，赵工为新企业拿出了研究成果。当年，该企业销售收入两亿元，而国家的巨额投资却打了水漂。“这一轮人才流动也有回流。”著名人才问题专家王通讯说，“这是新的人才市场还不规则，还不充分。”

　　B.不充分的国际市场

　　市场的不充分也体现在外企内部。

　　拿着百万年薪的徐风云离开让古戎的情形，与当年离开国企一样突然。

　　今年初，杨涛离职，中国区新来了一个美国老板。这位哈佛的MBA，带来了一批哈佛MBA。“美国老板的傲慢和偏见是肆无忌惮的，而且在经营理念上，我们发生了很大分歧。”徐风云回忆说，“他奉行哈佛MBA课堂上的那一套，而我更注重市场的中国特色。他对我的‘野路子’很不认同。”

　　私下里，还有香港员工骂内地员工是“口陋仔”(水货)。“他们以为我听不懂，其实我懂。”渐渐地，徐风云的人一个个离职，他们受不了这里压抑的环境，尽管这是一个一年创造4.5亿元销售额的精英团队。

　　有一次，徐风云跟老板又发生了激烈争吵，老板咆哮道：知不知道哈佛是全球最好的学校！徐风云忍无可忍，下决心离开。“对于我来说，基本物质问题解决了，钱就不过是个数字，我更在乎一种做大事的精神追求”。

　　市场的不充分，表现在中外员工报酬、权限和信任度的差异。在许多外企中，外籍副手收入高于中籍老总，这种差距超出了正常的异地补偿。在一些日资公司，员工被要求讲日语。在上海，担任某外企首席运营官的郑晓军博士坦言：为了突破“天花板”，自己加入了外籍，随即便产生了“质的飞跃”。

　　一位某外企的中籍首席代表到上海对外服务公司诉苦，原来，这家外企要成立中国公司了，而这位战功卓著的首代却被安排为副手，公司从欧洲另派一个老外担任总经理。

　　首代一气之下，提出辞职。“也不是公司不重视我，远在欧洲的老板亲赴上海挽留。面子给足了，但关节处仍不松口”。33天后，欧洲公司同意他的辞呈。首代感叹：这块天花板简直就是花岗岩呀！

　　张跃在外企做到了三把手，她对我们袒露心扉：“说实话，老板对我不薄，但我仍能感到中西文化巨大的差异，感到美国人的傲慢和偏见。”张跃一脸无奈，“我觉得自己就像夹心饼干中的那层奶油。一边我得维护中国同胞的利益；另一边我得无条件执行美国老总的决策。当下属与老板发生矛盾时，我常常苦于难做人。每每那个时候，我就想我的终点在哪儿？我会继续流动吗？”

　　事实上，回流已经发生。在接受我们采访的时候，齐红儿刚刚离开了微软。“原因还是那块无法突破的天花板”。

　　C.新国企新希望

　　飞机再次起飞。目的地：北京。

　　在我们采访期间，发生了一系列重大事件。

　　5月，中共中央办公厅、国务院办公厅联合下发了《2002 2005年全国人才队伍建设规划纲要》。这是新中国成立以来，我国第一次制定综合性人才规划。《纲要》指出，在未来几年，面对人才全球化的新情况，要使人才总量和结构有较大优化，必须下决心，痛改干部人事制度和人才管理体制的积弊，完善人才市场体系和管理法规，让优秀人才人尽其才，人畅其流。

　　7月，10余家部委单位联合组织的“中国企业经营管理者激励与约束机制及有关政策的研究”宣告完成，研究成果上报国务院。这项课题研究由国务院发展研究中心党组书记陈清泰任总负责人、著名经济学家吴敬琏担任总顾问，历时一年之久。舆论认为，这意味着中国企业家薪酬制度改革正式提上日程。

　　在基层，觉醒的国企已等不及红头文件了。联想请翰威特重做薪酬体系，白沙请和君咨询搞差异分配方案，中海油在其海外上市公告中称，其高管可有70万元至80万元期权。还有网通、招行、中移动、中国船舶重工集团公司725研究所……“抱怨没有用，也别想去阻挡。”中国科学院机关服务局局长张克扬的话很实在，“为什么要改革？因为市场在那里。”

　　从去年开始，中科院开始岗位聘任制试点。“今后几年，全院7万多人里将有3万人进入创新岗位，他们将拿到有足够吸引力的报酬。”中科院机关服务局局长张克扬说，其余的人则将转岗分流。“其中，有9500名后勤人员将脱离事业单位编制，走向市场。年底，院部的物业公司就要挂牌”。

　　刘培森在中科院物理所已工作了23年。这个41岁的司机一直拿着全所科研提成，但1300多元的工资还是让他牢骚满腹。“那时，老司机们聚在一起聊天，老是抱怨研究室的小年轻，毕业没几年就拿好几千块。”刘培森笑着说，“现在看来，是我们把比较对象找错了。”

　　1999年，物理所率先改革，将70多名后勤人员转制到自负盈亏的物业公司。这一转，让司机们着了慌，“人家可以接受你的服务，也可以接受别人的服务，实在不行，打个车一样出去办事。过去不干，照样拿基本工资、科研提成，现在出一趟车拿一趟车的钱，能不急吗？”

　　司机班的同事已经走了好几个，但刘培森不打算走。“我觉得收入还可以，出去开出租收入虽然高一点，但那会很累，而且还有被劫车的风险。”“把约翰的还给约翰，把彼得的还给彼得。”但愿觉醒的，不只是中科院。本报记者从玉华 罗旭辉 刘畅策划／编辑毛浩(本报记者杨得志 林蔚对本文亦有贡献)

　　中国告别人才物美价廉时代 价值发现不可挡(上)

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