用人物的视角追踪中国经济跳动的脉搏，2002年CCTV中国经济年度人物评选正在进行中，我们今天继续为您介绍几位候选人。他们是神州数码总裁郭为、东风汽车公司总经理苗圩、广东格兰仕集团董事长梁庆德和上海光明乳业董事长王佳芬。

　　2000年联想集团拆分的时候，媒体是这样评论的：柳传志把联想的现在给了杨元庆，把联想的未来给了郭为，这句话从另一个角度理解就是，如果杨元庆接下来要做的主要是“守业”的话，郭为面前只有“创业”这一条路。失去了联想金字招牌的郭为能够打拼出一个什么样的未来呢？两年过去了，郭为目标直指软件业，并且誓言：再造一个联想。《2002年CCTV中国经济年度人物候选人》

　　《郭为：再造一个新联想》

　　2002年10月18日，全球的信息产业还在萧瑟的寒冬中艰难前行，而这一天，对于神州数码公司的总裁郭为来说，却是个喜庆的日子。新落成的神州数码大厦正式启用了，同时，专注于电信、金融、税务行业的神州数码软件公司也宣布成立了，这天之后的媒体纷纷评论：郭为的这步棋不仅把中国软件业推入了春秋战国时代，也在向业界宣告：神州数码已经告别了联想品牌的时代。郭为：2002年对整个公司来讲，是蛮阵痛的一年，非常阵痛的一年。郭为很爱笑，不管遇到的是多大的困难，他总是笑脸相迎。14年前，郭为怀揣着中国科技大学的MBA文凭，毅然选择了中关村一家名不见经传的小公司。后来，这家企业缔造了中国信息产业的传奇——联想。(滚字幕，音乐起，稍停顿，)这份工作经历记录了郭为的成长，也代表了联想的历史。在与联想血脉交融的12年中，郭为换了11个岗位，28岁进入最高管理层。柳传志评价郭为：郭为是一个爱学习，爱总结的人，有事业心，有上进心。正是郭为的创意和努力，使得“人类失去联想，世界将会怎样”这句广告语家喻户晓。郭为为联想品牌的创立倾注了自己全部的心血，也完成了从士兵到将军的磨砺。2000年，就在他对联想品牌满腔激情的时候，联想集团一分为二，他不得不率领上千人马放弃联想的品牌，开创神州数码的新事业。即使是在这个失落、痛苦和憧憬交织在一起的时刻，郭为面对媒体、面对下属也保持着自信从容的微笑。郭为：难舍难分，就像一个女儿要嫁出去，回想以前家里头有很多的好处，出去以后对未来还是有一种恐惧吧。

　　分家之后，郭为为自己定下目标：“用5年的时间，锻造一个与联想齐名的品牌，5年之后将神州数码发展成联想现在的规模”。分拆第一年，郭为率领神州数码近2千名员工度过了与联想分家的感情关。在2001年这个信息产业凛冽的寒冬里，神州数码成功上市，并且业绩大幅增长，营业额高达112亿人民币，创造利税近4亿元。郭为：我觉得企业家就是要不断地咬定一个目标往前走，这是给企业家的一个挑战，就不能够动摇的。

　　联想分家时，虽然神州数码拥有了全国最大的分销渠道，但是分销的增长空间有限。2002年，郭为又开始带领神州数码转移发展方向，创造新的发展空间。不到一年的时间里，神州数码重拳出击，打出了四大动作。3月份，与台湾鼎新公司合资成立神州数码系统管理有限公司，全面进军企业资源规划领域。6月份，收购广东新龙软件公司，在华南金融信息服务占得一席之地。10月份，成立整合软件业务的软件公司。11月份，在国内首先推出网络计算机。就这样，在国内市场，神州数码在金融、电信、政府、制造业四大行业连布4棋，在国际市场，神州数码将通过软件外包业务敲开市场。至此，神州数码发展电子商务和应用软件的的战略路线清晰凸线。郭为：向业界非常明确地表达了我们的一个心愿，就是我们要做IT(信息产业)服务

　　据2002年的最新数据显示，目前在国内的分销商和系统集成商中，神州数码名列第一，其中在金融、政府行业中的销售额神州数码独占鳌头，在电信行业销售额神州数码晋升三甲。郭为终于为创立神州数码新品牌大踏步地迈出了第一步。现在，郭为又给自己定了第三关：管理关。每天中午，只要在公司，郭为都会准时出现在这间职工食堂，和公司几千名员工共进午餐是郭为的习惯，也是郭为用自己的行动向员工传播创业精神和持续创新企业文化的好时候。郭为：持续创新意味着要不断地否定自己，你过去成功的模式，可能对未来不一定适用，环境在变，客户在变，市场在变，那你怎么样去适应这种变化，可能要否定自我。

　　“执着做好每件事”是郭为的人生信条，他相信每个人只要坚持朝自己的目标走去，总有一天会成功。虽然，谁也不知道信息产业的春天什么时候会回来，但是，郭为说，他的目标是把神州数码做成百年老店，做成世界500强，做成数字化中国的先驱。郭为：如果我们能活过这个(信息产业的)冬天，就是一件很了不起的事情。先不要讲其它的事情，因为你每天都这样活着，你活几十年，活上百年，那你就是一个伟大的企业。正是因为郭为的这种大无畏的创业和创新精神，今年以来，他获得了很多的荣誉，面对这些荣誉，郭为说，既是压力，也是动力，他只能更坚定地带领神州数码的3000多名员工往前走，一直走到信息产业的春天，这样，他才能不辜负大家。

　　(《经济半小时》记者吴海燕)

　　《苗圩：目光瞄准国际化》

　　苗圩可以称作是我国汽车行业的一位“儒帅”，正是这位“儒帅”，今年率领着东风汽车公司围绕着资产运作、国际合作屡屡出招，为东风搭起了具有国际竞争力的框架，使东风汽车公司成为2002年中国汽车行业最大的亮点之一。

　　年度经济人物——东风汽车公司总经理苗圩

　　2002年9月19日，北京钓鱼台国宾馆见证了中国汽车工业一个历史时刻的到来。中外两大汽车巨头，东风汽车公司与日产汽车有限公司签署了全面合作协议。根据协议，双方将组建一个全新的合资企业——东风汽车有限公司。公司注册资金为171亿元人民币，双方各出资50%，东风以存量资产出资，日产则投入资金。产品包括商用车和乘用车两大系列，商用车采用东风品牌，乘用车采用日产(NISSAN)品牌。这是迄今为止中国汽车领域最大的一个中外合资项目。在闪光灯的追拥下，这台合资大戏的中方导演、东风汽车公司总经理苗圩显得神采奕奕、信心十足。

　　苗圩：它最大的意义在于重组，就是对我们整个集团现有的业务资产人员和债务进行一个彻底的重组。那么通过这个重组，能够提升我们公司国际竞争能力，能够做强做大。

　　就在人们还在回味着东风与日产的合作给中国汽车格局所带来的变化时，一个多月后，苗圩再次出现在中国汽车业重要合资协议的签字仪式上：10月25日，东风汽车公司与法国标志-雪铁龙集团扩大合作协议在人民大会堂签署，至此东风形成了与两大国际汽车集团直接深度合作的局面，这正是苗圩长期以来所谋划的让东风在世界汽车工业重组中占有一席之地构想的结果。

　　苗圩：通过合作，我们也想把我们的研发能力逐渐地培养起来，使多少年以后一个崭新的具有国际竞争力的东风公司，能够出现在中国的市场上，能够展现在世人面前。

　　出生于1955年的苗圩在中国汽车业中有“儒帅”之称，曾经担任过中国汽车工业总公司销售部经理、生产司副司长、机械工业部汽车司副司长、副总工程师等重要职务。在他身上，有着一种儒雅俊逸的学者风范。1997年，苗圩告别在北京的妻女，只身一人来到湖北十堰出任东风汽车公司党委书记。从此，这间东风公司招待所的简单客房就成了苗圩在东风的家。1999年3月22日，时年44岁的苗圩开始担任东风汽车公司总经理。当时，东风正陷入前所未有的困境，曾经雄居中国汽车行业榜首的东风1998年实际亏损5。42亿元，甚至连续几个月拖欠职工的工资。

　　苗圩：连续六年的时间，产销处于低谷，新的产品没有形成市场的销售热点，老的产品在市场上又已经失去了它的竞争力，所以是非常困难。在那种情况下，我说不改革就是等死。

　　不改革就是等死，苗圩以壮士断腕的气概，开始了东风历史上最为深刻的变革。他首先从管理入手，理顺公司管理框架，减少职能部门的数量。同时，大刀阔斧地推进公司体制改革，将公司的资产进行主辅业分离，优化资本结构，并成功地重组上市。东风的改革取得了突破，企业经营质量明显提高，1999年遏制住效益下滑后，2001年实现利润25亿元。2002年增势更猛，仅上半年就实现利润26。9亿元，成为全行业增长最快的企业。

　　苗圩：我想我们改革最关键的就是要如何解放生产力，如何发展生产力，把大家的积极性能够调动起来，十万人大军，如果人人出一把力，你想想看，是一个合力的话，那对我们克服任何困难都是没有问题的。

　　除了工作之外没有什么特别爱好的苗圩一直保持着一个生活习惯，只要不出差，他每天清晨都要早起散步。走在小路上的苗圩，头脑里思考的却是东风汽车的发展之路。在国内，北有一汽，东有上汽，东风在三足鼎立的格局中，还处于相对较弱的地位。在国外，世界汽车行业重组大潮风起云涌，特别是中国加入世贸组织，给中国汽车业带来了新的挑战。作为新一代中国企业家，苗圩清醒地看到，要想使东风公司在未来全球汽车产业格局中占有一席之地，最佳途径便是与外资合作，主动融入到世界汽车工业重组中去。于是，围绕资产运作和国际合作，苗圩频频出招：收购广州云豹厂之后与台湾裕隆合作，引进日产技术，组建了风神汽车公司，打出了风神蓝鸟这个王牌；将原悦达起亚收纳门下，组成东风悦达起亚公司，抢占了经济型轿车的一块地盘；在广东与广州汽车集团、日本本田合作，即将建立年产5万辆规模的本田轿车出口基地。特别是与日产及标志-雪铁龙的合作，成为今年中国汽车行业最大的亮点之一。苗圩也因此成为公认的2002年中国汽车业的风云人物。

　　“用10元钱的资产，调动90元钱的资金，来干100元钱的事情。”这是苗圩对东风汽车进行一系列股份制改造的通俗解释。苗圩认为，东风不赞成汽车业完全开放，也不赞成完全自主，而是“竞争合作，融入发展”。正是抱着这样的理念，苗圩率领着东风汽车在世界汽车市场上正在做强做大。

　　(《经济半小时》记者李卫兵)

　　<梁庆德：只做第一>

　　提起格兰仕，相信大家不会感到陌生，但说起格兰仕集团的创始人梁庆德，大家了解的可能会很少，这位被人尊称为“德叔”的66岁的老人，从做鸡毛掸子起家，把格兰仕做成了全球最大的微波炉生产企业，连续数年蝉联了全国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠。在他的身上，时时刻刻透露出一种永争第一的霸气。

　　2002年是格兰仕蝉联全球微波炉行业交椅的第四年。这样的企业自然吸引了众多来自海外的目光。12月16日，应全国人大常委会的邀请，保加利亚国民议会代表团来华考察中国工业。他们第一站便选择了广东的民营企业，格兰仕。格兰仕的微波炉占据了保加利亚40%的市场，占据了中国70%的市场，占全球35%的市场。而它的总裁梁庆德却是个身材不高，和蔼可亲的老人，但他却说自己有着一股霸气：一定要做世界第一的霸气。

　　梁庆德，1937年6月产生在广东，中共党员，经济师。高中毕业后就进入了供销社，成为新中国最早的商人。这个在岭南稻田里土生土长的顺德农民，却有着国际化的超前目光。在1998年，他创办的格兰仕当上了全球的行业第一。然而，这个全球最大的微波炉制造中心险些被1994年的一场洪水所扼杀。

　　梁庆德：当时发水就是这条河，就是这条河。这条河(洪水)一来的时候，全部都是汪洋大海，很厉害。

　　当时梁庆德已经是61岁的人了。他大半生的基业已经淹没在近3米深的水下。

　　梁庆德：我跟大家说，面对这样的灾难，我们要鼓起勇气把灾难作为动力。

　　梁庆德只用了3个月的时间就恢复了生产。从洪灾后稀软的滩涂上，重建了中国最坚硬的民营企业。然而不到一年，另一场冲击再次威胁着格兰仕的生存。日韩两国同行放出风声，不惜亏损5年也要挤垮格兰仕。当时的报纸都为梁庆德捏把汗“格兰仕，你的红旗还能打多久？”

　　梁庆德：综合看他们的实力很强，但是如果把它分解到一个产品来说，也不见得它的实力有多大。

　　梁庆德的底气源于他国际化的思维。他算了一笔帐：欧美同行每周开工20小时，每台成本800元，格兰仕开工160小时，成本是400元。你来做，不如我替你做。梁庆德利用劳动力优势，迫使欧洲对手将设备投放到中国进行生产，完成了对国际资本的实物化整合。在车间，我们可以来自各国的设备和品牌，格兰仕已经被人戏称为微波炉的联合国。

　　欧洲同行结盟格兰仕，使日韩企业遭受重创。在绝对成本优势的挤压下，韩国日本除了关停了本国的工厂，与梁庆德合作外，已别无选择。身材不高的梁庆德彻底赢了。在车间，他指着生产线说，这是德国的，那是英国的，甚至有的品牌他自己也不认识，因为格兰仕已经为100多国家和地区生产200多个品牌的产品。年初，格兰仕就占领了35%的全球市场，现在，这个数字已经接近了40%。

　　梁庆德：外国人特别是韩国人日本人，他们有他们的实力。如果综合他们的实力，等于我们的很多很多倍。但是他对中国市场，他对中国人的感情这一点他们不懂。

　　曾经有对手指责梁庆德,说不管是微波炉还是空调,梁庆德总是把他所染指的一切都变成廉价产品.而梁庆德却不以为然.他说,格兰仕的钱也好，消费者的钱也好.都是血汗钱.大家能买到廉价的优质产品有什么不好呢？他甚至相信，未来50年，中国做为世界制造业中心的位置不会动摇，这对他创办的格兰仕来说，有足够时间去创造出更多的世界第一.梁庆德：微波炉做到世界第一，在这个基础上，我们已经有一个平台，因为这个平台，我们已经总结经验，总结资源，我们有能力去发展第二个拳头产品。梁庆德老人今年已经66岁了，本该颐养天年的他仍然霸气不减，他又瞄准了空调和电冰箱，在未来几年内做“全球最大的家电生产制造中心”，在微波炉产量居世界第一的同时，在空调、电冰箱等行业也做到全球最大。

　　(《经济半小时》记者王晓磊)

　　<王佳芬：牛奶里面掀波澜>

　　在我国乳品行业中，上海光明乳业的王佳芬一向有“铁娘子”之称，就是这位铁娘子，今年做出了一系列惊人之举，先是打出“无抗奶”的招牌，然后公司上市，最后以产品和资本优势在全国展开了扩张，在乳品行业里掀起了一场革命。

　　2002年4月，原本平静的中国乳业从上海刮起一阵飓风，光明乳业宣称其产品要全面实行无抗，“无抗奶”的飓风迅速在业内掀起波澜，有人说，中国乳品行业全面洗牌的时代来临了，光明乳业图谋全国的态势突然明朗。而引领这场风暴的，就是光明乳业的掌门人王佳芬。

　　王佳芬：我觉得我们做这样一件非常有价值的工作，为消费者负责的工作。只会把这个行业带向更加健康发展的轨道。

　　在王佳芬做百年光明的口号下，企业正在稳步发展。其年销售额已经从1997年的8亿元飚升到2001年的35亿元，净利润也从1997年的4千万元上升到2001年的1.6亿元。连续五年稳居行业老大。2002年，光明乳业预计将保持销售额和净利润30%-40%的同步增长。除了用无抗奶吸引了无数眼球之外，2002年王佳芬另一件之作是1.5亿A股的成功上市。凭借募集到的9.5亿元资金，光明乳业通过控股、兼并、购买等方式整合了一批地方小的乳品企业，把光明的触角伸到了全国31个省、市、自治区，开始了在全国范围内的攻城掠地.王佳芬：我们中国应该有五到十家大的公司，然后还有一批地方的集团军。我觉得这就是将来中国(乳业)的局面。

　　今年王佳芬还有一个惊人之举，就是把法国达能集团留在了光明这家上市公司的的股东名单里。虽然达能的股份只有5%，但是这家世界排名第四的乳业巨头极其擅长通过资本运作来吞并竞争对手，乐百氏和娃哈哈已被它收入囊中，王佳芬此举，无疑是“引狼入室”。虽然王佳芬坦言达能不会只满足5%的股份，但她对资本的解释让我们再次感受到中国乳业正在涌动的激烈变革。

　　王佳芬：我觉得这个过程很精彩就可以了。至于资本的流动性，全球一体化很难说。以后的公司越来越公众化，就很难说这个股份是谁的。

　　凭借着对扩张谨慎的态度和快、准、狠的速度，王佳芬和光明乳业开始在业界和媒体名声鹊起，1999年，光明乳制品商标获得中国驰名商标，2001年，入围中国最受尊敬企业50强，2002年，入围中国企业500强，同年，被美国《财富》杂志评为“2002年中国最受赞赏的外资企业”和“2002年中国社会责任感最强的企业”。随着“用世界资源做大中国乳业”这一方针的逐步推行，随着“华东成片、长江连线、重点城市布点”的战略设计的逐步到位，光明乳业正朝着到2006年，跻身世界乳业25强，到2020年，跻身世界乳业10强的远景目标前进。

　　王佳芬：我们很强调，就是每做一个地方，一个地区，一个产品，我们都有赢利模式，只有赢利模式，我们才敢去做。

　　光明乳业的前身是上海牛奶公司，一家40多年历史的国有企业。1992年，王佳芬上任牛奶公司总经理之后，通过一个月的孤身调研和到法国达能公司的参观学习，她打定了“变则生，不变则死”的想法。从最初的裁员、分流到现在的兼并、重组，光明乳业十年时间，完成了从纯粹的国企到合资公司再到上市公司的蜕变，也一次次站在行业的风口浪尖上，其锋芒时时牵动着业界的神经和视线。

　　王佳芬：我们公司唯一不变的就是就是一件事，不停地变。我们公司的核心竞争力就是管理变革的能力。

　　王佳芬在21岁的时候，就是一个400人的连队的党支部书记，24岁的时候成为一个掌管2万人大农场的党委副书记。她常说，自己的特长就是当领导。无论是公司还是自己，王佳芬学习、变革和超越是发展的三步曲，灵活多变是是她保持活力的重要因素。她会出现在公司的各个事业部，尖锐地提出不同的问题；但在早上的广播体操时间，员工们都喜欢和她聊天。但有一件事情是王佳芬十年没有改变的，那就是利用早晨上班的时间逛逛路上的超市。这样，她可以在第一时间掌握产品的销售情况。王佳芬工作的时候像拉满了弦的弓，但轻松下来却唱得一手好歌。

　　有人说，没有王佳芬，就没有今天的光明乳业。但对于光明今后的发展，王佳芬更希望自己的作用越来越小。谈起她今年最得意的事情，她没有跟我们讲公司的业绩，而是说，自己在外出差的时候，很少有电话找她。她说，这说明公司的运转状况越来越好，百年光明应该不会只是一个梦想。(《经济半小时》记者孙菁）

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