安徽在线消息 前4年，累计亏损1亿多元；后4年，扭亏后净盈利1.6亿多元,省内纳税1.1亿多元。徽商集团由一个亏损大户变成了安徽流通领域乃至全国物资系统的盈利大户，几项主要经济指标跻身全国物资行业的前列，被称为“安徽物资现象”，引来了包括上海、浙江、江苏、武汉等在内的全国一半以上的省市级物资企业，纷纷组团前来学习考察。

　　这是徽商集团4年巨变的一个缩影。徽商集团董事长蔡文龙深有感触地说：“改革，实现了物资人向徽商人的转变,崛起了一个新徽商。”

　　安徽省徽商集团公司成立于2000年8月，前身是省物资局1995年改制成立的省物资集团。省物资局在全省率先退出政府序列，无疑是一大进步，但由于种种原因，物资集团的牌子挂出了，企业体制和经营机制却没有根本性的改变，经营规模和效益逐年大幅度下滑。到1998年，集团公司净亏损2400多万元，4年累计亏损1亿多元，还有1.2亿元的呆坏账。

　　1998年10月，集团公司的新班子临危受命，但要扭转亏损局面,人人深感肩上的担子沉重。集团董事长蔡文龙分析说：“集团现有1600多号人，谁来养你？省财政背不起，也不会背。天上不会掉下馅饼,出路只有一条，脱下鲁迅小说中‘孔乙己’的长衫，义无反顾地推进改革。”

　　“催生促死、扶优汰劣”，资源向优势企业配置

　　1998年，集团公司有14个子公司亏损，共亏损3440万元。集团领导算了一笔账：14个公司共有758人，每年每人用1万元养起来，也只要758万元。这是一个巨大的出血点，必须坚决止住。于是，“宁养困难职工，不养亏损企业”的口号和“催生促死，扶优汰劣”的战略措施提出来。

　　集团先后关掉了14家严重亏损的子公司，堵住了“失血点”，这叫“促死”或叫“汰劣”。

　　集团把上述企业中的有效资产和可以做业务的职工按照新机制进行整合，设立了新储运等公司，做到了当年组建当年盈利；集团还新建了市场前景好的房地产开发、装潢装饰公司。这叫“催生”。

　　对经营发展势头好、长期盈利的金属、化轻、燃料、汽车贸易等公司，集团多方扶持，使强者更强，这叫“扶优”。在“扶优”中，集团公司还从资源的配置上进行战略性调整，把与钢材交易关联度强的进出口公司、储运公司、机电公司、再生公司等并入集团控股公司中最强最大的企业———徽商股份公司，并积极准备上市。

　　“扶优汰劣”的结果是：不仅使14个困难企业的亏损减少到2001年的300多万元，而且优化了资源配置，使资源向优势企业集中，向会经营、能增值的能人手中集中。

　　“干好干坏大不一样”，分配以实绩论英雄

　　突破口是建立资产经营责任制，基本做法是：以下属子公司所经营的净资产为依据，确定利润基数，严格考核，重奖重罚，法人代表最高奖励额可以是公司职工平均数的8倍，当年发生亏损或连续两年未完成利润基数的，法人代表自动辞职。各子公司也都制定了相应的规章制度和奖惩办法，将目标任务层层分解到部门和职工头上。

　　集团言出法随。第二年兑现奖惩，8万、10万元，甚至更大的“金娃娃”被一些创利大户和业务骨干抱走了；而当年发生亏损的公司法人代表和业务员，“位子”没有了，不光与业绩工资和奖金无缘，还要搭上风险抵押金。安徽“物资人”第一次感受“干好干坏，大不一样”，利益开始向会经营、贡献大的人倾斜。实行的第一年，即1999年，集团公司盈利1167万元，是计划利润指标的2.3倍，职工人均年收入由上年的1.14万元上升到1.92万元，增长68%。

　　资产经营责任制和“催生促死，扶优汰劣”等的改革，当年见效，使集团公司由上一年亏损2412万元，转变为盈利1167万元。

　　建立现代企业制度，构造“永动机”体制

　　“改到深处是产权。”集团董事长蔡文龙说：“关键要建立和完善现代企业制度，最大限度地、持久地调动员工的积极性，使大家爱企如家。

　　这就要从产权制度上开刀，建立投资主体多元化的现代企业制度，国内外的实践已经证明，这是现代企业的‘永动机’体制。”

　　目标确定后，集团公司用了近两年的时间，从几个方面逐步推进这项改革。

　　一是鼓励职工持股和经营者多持股，持大股。在坚持自愿的前提下，集团公司用优惠的政策吸引职工认购股份，并规定企业法人代表和高级管理人员应为普通员工的5倍，公司董事长和总经理还可以更高些。结果，实行改制的11家股份公司和有限责任公司，800多名职工以自然人的身份认购股份达5700万元，占总股本的26%，其中，经营管理人员持股占总股本的8.4%。汽车股份公司的职工持股已达该公司总股本的37%。

　　二是吸引社会资本加盟。各改制企业以业务联系为纽带，广泛吸引相关的供应商、生产商、大用户以及省内外的投资商前来加盟。先后吸引宝钢、武钢、唐钢、山西晋城煤矿、省资产运营公司等省内外十几家企业和投资公司的2600多万元的资本。到2002年底，社会法人股已占11个改制企业总股本的14%。由于职工股和社会法人股的增加，在11个改制企业中，集团公司的总股本已下降到60%以下，有的子公司已下降到16.56%。集团实现了低成本扩张，国有资本的控制力大大增强。

　　三是推进职工身份置换，把单位人变为社会人。2002年，集团坚持“置换身份，适当补偿”的原则，使集团861名员工顺利解除了劳动合同关系，企业有了真正的用人自主权，职工有了真正的择业自主权，实现了“管理者能上能下，员工能进能出，分配能高能低”的改革目标。

　　产权制度改革和身份置换，提高了管理者和员工对企业资产的关切度。汽贸公司的董事长赵昕则说：“现在我每批一笔招待费，手里都要掂量掂量，因为身后有股东看着我。”更重要的是，改革使人人有了危机感和忧患意识，“要我干”变成了“我要干”。一位分公司老总对记者说：“如果我干不好，集团公司立马撤我的职，股东也会叫我‘下班’，员工也会用脚炒我的鱿鱼。而员工呢，也没有‘大锅饭’可吃，不好好干就会饭碗不保。于是上下一心谋发展，改制企业出现了蓄势待发的喜人景象。”

　　“永动机”是物理学上不可实现的幻想，但在经济学范畴里，符合市场经济规则、具有互相制衡的法人治理结构的现代企业制度，已被实践证明是推动企业发展的“永动机”。

　　改革作为推动器，新徽商悄然崛起

　　以改革作为推动器，新徽商悄然崛起，仅4年时间，徽商集团由一个亏损大户变成了我省流通企业的“龙头”。

　　改革的第一年，集团由1998年亏损2412万元变为盈利1167万元，以后连续三年利润均保持在5000万元以上；销售额由24亿元上升到70多亿元；进出口总额由1998年的890万美元，上升到2002年的1.1亿美元；职工人均收入由1998年的1.14万元，逐年上升到3万元。

　　在全国省市级物资企业中，徽商集团净资产排在第21位，但销售额却排在第5位，利润额排在第3位，净资产收益率居第1位。在全国物资企业普遍不景气情况下，作为内陆省份的安徽省徽商集团的崛起，说明改革是发展的强大推动力。

　　2002年8月，省政府决定将原省商务厅所属的12个公司与徽商集团合并重组，一个以商贸流通为主业的大型综合商社初显雏形，目前，徽商集团又在向现代物流业进军，全力打造安徽现代物流“航母”。

　　本报记者余晓林汪言海