前些年，外资零售企业主要是对中国市场进行调研、摸索以及人力、财力上的准备，处于建立桥头堡的阶段。今年是中国加入WTO的第二个年头，外资零售巨头已完成在中国的战略部署，今后两年将进入全面实施阶段。2003年，万客隆将在中国天津、石家庄、沈阳开出3家商场；沃尔玛2003年计划新开20家分店，从华南向华东、西南、华北、东北全面扩散；欧尚计划2004年前拥有21家超市，在华北、华南、华东、华中、西南、东北6个区域同步发展；世界建材业“航母”百安居2003年将在北京、杭州、武汉、大连、青岛、深圳、广州等城市

开多家连锁店。来华潜心“修炼”5年以上的外资巨鳄们“水土渐服”，趁大门洞开之际发力总攻，加速圈地。国内零售业面临严重挑战。

　　中国政府承诺零售业向外资开放，从区域限制到开店数量放开，再到出资比例松动只有3年的过渡期。面对即将开始的交锋，国内出现两种声音。一种是零售业“过度开放论”，要求国家对零售业的保护上升到国家安全的高度，和电信、金融一样严格控制；另一种是“跨国经营论”，提倡国内零售企业走出国门，跨国经营。入世以后，开放市场走向了不归路，过渡期后再要政府保护是有违世贸规则的，“跨国经营论”似乎是唯一的出路。走出去就会有一片天？还是让我们先做一番理性的分析。

　　零售巨头成功跨国经营的奥秘

　　随着经济的全球化，世界性的社会化大生产网络已经形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的作用日益突出。全球化趋势要求企业成为国际化企业，这种趋势不可逆转，也无可回避。西方零售业跨国经营的动因有两个。一方面是随着商品流通和生产的国际化，各国市场需求呈现多样化、国际化趋势，消费者不再满足于本国商品及服务供给，对具有异国文化的商业服务也产生广泛需求。这为各国商业企业的跨国经营提供了市场需求条件。另一方面，1970年代中期以来，发达国家零售商业的发展受到两方面制约：一是经济增长缓慢，消费不振，市场增长空间有限，制约国内零售商业的扩张；二是发达国家的零售商业经过多年发展，新型业态发育成熟，零售业实现了组织化和规模化，竞争激烈，国内市场渐趋饱和。经营成本增加，发展空间有限，西方大型商业企业的发展要求冲破本国市场局限而向国外拓展。国际零售业界认为，现代零售商必须克服国内市场饱和的局限性，实行国际化经营，才能实现销售的持续增长。进入90年代以来，全球经济一体化进程大大加快，也为零售商业的国际化经营提供了良好的外部环境。

　　西方零售业能够成功实施经营国际化的原因，在于它们形成了自己的核心竞争力。在国际化的竞争环境中，任何竞争都是企业核心竞争力的竞争。零售业的对外扩张，也是零售企业核心竞争力的输出。最早提出企业核心竞争力理论的普拉哈拉德和哈默认为，企业核心竞争力是组织中的积累性学识，是特定企业的组织结构、企业文化、企业员工群体综合作用的产物，具有价值性、异质性和扩展性。从沃尔玛的发展历程可以看出，零售企业的核心竞争力至少应该包括：

　　一、深思熟虑的布点扩张。在最初的25年里，沃尔玛的策略是只在较小和中等的城镇开店，其想法是避开竞争激烈的大城市，占据中小城镇市场中较大的份额。山姆·沃尔顿知道，除非买不到想买的东西，否则人们不愿离开自己的城镇到别处去购物，沃尔玛给他们提供了方便。直到1980年代后期，沃尔玛才将其扩张战略扩大到较大城市的郊区，从而开始了与大零售商的激烈竞争。沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展，进入新兴市场的步伐似乎有些缓慢、保守。在没有了解国外市场、没有管理国外分支机构以及人员的技能的情况下，沃尔玛决不轻易扩张。零售业不是一个投机行业，沃尔玛跃居世界500强之首而凯玛特却走向破产，说明布点扩张的理智是商业企业生存发展的重要环节。

　　二、通畅高效的信息流支持。沃尔玛1981年开始尝试使用POS机，将之与库存系统及定货系统实现信息集成；1987年投资4亿美元发射商用卫星，实现全球联网，使其全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍；1980年代末开始利用电子交换系统(EDI)以实现向供应商自动订货，沃尔玛在科技投入方面可谓不惜代价。信息系统辅助的全过程商品管理可提高月平均资金周转次数5至6次，使其平均利润率提高一到两个百分点。高科技管理零售数据，不仅采购、分销、后勤等方面做到了精确、及时管理，对顾客和供应商的服务也是按分秒计而非以时日计。通畅的信息流和高效的后台支持使沃尔玛独具竞争优势。

　　三、坚持企业核心理念。山姆·沃尔顿坚持“诚实经营”的原则，在各国都力求做守法的典范，并坚持以“顾客满意”为宗旨。所到之处，沃尔玛都以优质平价的商品和盛情的服务改善人们的消费质量。沃尔玛认为自己不是投资商，而仅仅是个商店，发展的资本来自于服务的顾客。为了最大限度地满足顾客需要，并提供比竞争对手水平高得多的服务，沃尔玛精心策划了每一处可优化的细节。其“天天平价”、一站式购物”等理念在各国得到了广大消费者的青睐。

　　四、理性实施本土化。坚持企业核心理念并不等于拒绝适应各国文化和消费特征。零售终端直接面对消费者，文化差异使各国消费者有着独特的消费偏好，要求企业经营模式必须进行一定程度变革。要想在新打入的市场立足，企业必须了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营模式中有哪些可以保持，哪些需要本地化，还有哪些必须彻底改变。例如在中国市场，沃尔玛一直在寻找最受顾客欢迎的商店形式。在深圳，沃尔玛建立超级购物中心，采用了集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式，既采用会员制销售，又对非会员提供“当日特价商品”。此外，沃尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进行试验，力求把握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购物习惯。

　　跨国零售巨头的成功，往往都是其成熟的战略、领先的技术、独到的理念的成功，也就是其核心竞争力的成功。跨国经营：理想与现实的差距

　　相比较而言，我国目前的零售市场仍处于发展阶段，商品的品种和质量、零售企业的管理水平和经营方式与发达国家相比都有很大差距。从业态来说，中国本土的传统百货业经过近一个世纪的发展，特别是建国以后的50多年，经历了从计划经济向市场经济的过渡，经营模式也从计划经济中的计划分配、贷款进货、自我经营，走向以连锁、代销为主的工商、商商联营的经营模式。由于经营缺乏创新又没有有效的管理制度，传统百货失去了自身的经营特色。千店一面，商品雷同，价格混乱，没有规模。连锁经营作为新兴业态取得了一定的发展，以2001年的数据为例，在消费品零售连锁企业中上海联华超市公司以140.6亿元销售额、1225家店铺的业绩名列全国首位，上海华联超市公司、北京华联超市公司分别以销售额85亿和80亿元的业绩，名列二三位。但是2001年中国连锁百强总计实现的销售额只有1620亿元，不到世界零售业巨头沃尔玛一家2001年营业额的1／11，沃尔玛2001年营业额，差不多是本土零售业“老大”上海联华的150倍。目前，中国零售业虽然业态有所发展，已突破国家《零售业态分类规范意见》所列的8种业态，新兴业态不断细分市场，新增了大型专业超市、生鲜品超市，折扣店、网上商店、OUT-LET(名品折扣)等新业态，并且随着生活方式的现代化以及入世后国外成熟业态的输入，业态种类仍将继续增加。但并没有发展到乐观的程度，除连锁超市以外，基本上只是外国模式的简单移植，能否适应中国水土仍有待实践检验。可以说，本土零售业还没有形成自己独特的竞争力。

　　在2001年末，麦肯锡提交了一份调查报告，对加入WTO对中国经济各领域的影响进行了分析。其中最具轰动性的一个观点直指零售业，认为加入世贸组织后遭受冲击最大的为零售业。零售行业目前受政府控制和保护程度高，而加入世贸组织后3到5年内将面临巨大的变化，该行业60%-80%的市场份额将为外资所占据。这一报告被业界称为“盛世危言”，但中国本土零售企业的市场竞争力较弱则是不争的事实。目前中国流通业对国民经济的贡献率不足9%，而发达国家早在20世纪90年代中期就已达15%以上：中国社会物流成本约占GDP的17%-20%，而发达国家仅占10%。以这样的发展水平，在零售业态、技术水平、管理经验和经营方式都与国际巨头存在不少差距的情况下，想走出国门参与剧烈的国际零售业市场竞争，确实有点心有余而力不足。(未完待续）章建赛

　　新浪超炫彩色情人节站 激情体验心跳感觉！
　　30M任你邮送相册，免费试用抽大奖