2003年4月2日，顺德，仙泉酒店，科龙在此隆重召开企业转制成果暨2002年年报新闻发布会。

　　年报新闻发布会上，科龙高层悉数到场，全国主流媒体也都汇集于此。连续两年亏损的科龙在改制后终于迎来了他的节日。据年报显示，2002年，科龙净利润为1.01亿元；销售收入同比增长11.3%，冰箱销售额同比增长4%，空调销售额同比增长7.3%。在利润日趋微薄的

家电行业里，这个业绩已属上乘。业内人士认为，2002年，市场竞争十分残酷，价格战此起彼伏的背景下，科龙能够取得这样的业绩，实属不易。

　　把科龙年报的主题为“稳中求胜，再攀高峰”。说明技术专家出身的顾雏军，十分看重稳打稳扎，踏踏实实的做企业。而笔者认为，抛弃作秀，摈弃浮躁，踏踏实实的把企业管理中每件事做到位。这是真正做大做强一个大型企业所必须的；这是做实业，特别是家电企业应该具备的精神。科龙能够在2002年盈利，或许很大程度上是得益于这种精神。在顾雏军的发言里，他并不满足现有的业绩，在2003年乃至将来，科龙应该会有更大的辉煌。

　　不管怎样，轻装上阵的科龙，已经扫除前进路上的障碍，朝国际主流家电制造商这一既定目标迈进。

　　扭亏为盈的科龙，似乎已经找到飞龙在天的感觉，开始了她的二次腾飞。

　　赢利，来之不易

　　如果要评出2002年最忙、最累、压力最大的上市公司董事长人选，顾雏军绝对是其中之一。同时，顾雏军也是中国上市公司中薪酬最少的董事长，月薪仅为一元。

　　赢利来之不易，从顾雏军两鬓的“早生华发”里，便可见一斑。虽然顾雏军对赢利额不甚满意，但可以断定，是因为他及科龙员工的稳打稳扎，全力以赴，才可能有今天的业绩。

　　很多人认为，2002年是顾雏军及科龙的一个拐点，毕竟给予科龙的只有一年时间了。从年报的业绩来看，科龙似乎已经突破了这个拐点，并呈现上扬之势。

　　专家分析，改制后，在短短一年时间里，科龙之所以能够取得经营性的盈利，应该归结到以顾雏军为首的高层的务实、专业，归结到民营机制的活力与效率，对成本控制的天然禀赋；归结到科龙的产品与技术创新，精美化运动以及成功实施的多品牌战略等诸多因素。

　　2002年，体制的转变，使科龙得以发挥出多年来在制冷技术上的优势，推出了高科技含量，极具竞争力的产品，比如分立多循环冰箱的推出，使得自由变温和多循环成为世界冰箱行业的发展趋势。而高效空调的推出，吻合了世界空调行业将不断致力空调能效比提高的趋势。科龙在高端市场的良好表现，使其摆脱了以前一味只做“技术劳模”的角色。

　　2002年，科龙新产品的研发和推出速度明显加快。

　　顾雏军2002年1月8日入主科龙，3月3日推出分立多循环冰箱；3月17日推出能效比高达3.8，4.2的双高效空调；6个月后，又推出世界首创的容声儿童成长冰箱，到12月份，更强力推出能效比高达4.2，4.5的豪华双效王和基于分立多循环技术的自由温区冰箱。

　　从分立多循环冰箱、双效王空调、容声儿童冰箱到自由温区冰箱等，这体现出了速度和效率，体现了民营机制给企业带来的生机与活力。据科龙介绍，这些产品现在已经成为市场的畅销品类，成为公司利润的支柱。

　　民营化机制，使得科龙在成本控制方面能够较为彻底的执行到位。“你们每花一块钱，就有我两毛钱”,顾的这番话道出了民营机制在成本控制上天然的禀赋。

　　同样的沙滩椅，改制前要44元/把，改制后只要18元/把；空调器上的配件———四通阀，改制前采购需要160多元，改制后只需几十元；仅这两个物料的采购成本下降就达几千万之巨。由此可见，在劳动密集型的家电制造业，成本控制显得尤为重要。

　　通过全面实行物料采购招标制度，优化产品设计，建立战略联盟等多种方式和途径，使成本大幅下降。这为科龙在残酷的市场竞争中掌握主动权，扩大市场占有率，增强产品的盈利水平创造了有利条件。

　　此外，科龙对整个销售网络及流程管理推行精细化管理，使营销成本同比去年大幅度的降低。

　　锻造持续的盈利能力

　　先有产品，而后有市场，顾雏军一直认为，产品的竞争力是持续盈利能力的基石。

　　据悉，进入科龙后，顾去的第一个地方便是技术中心和实验室。双高效空调的试制期间，顾甚至亲自过问实验的数据。对研制分立多循环冰箱技术的科研小组颁发50万元的重奖。

　　“在产品和技术上，永远领先竞争对手半步。”这是顾谆谆告诫科龙技术队伍的一句话。科龙能够在高端不断拓展市场份额，与其能在技术上保持领先优势莫无关系。比如科龙的自由温区冰箱和双高效空调，其核心技术在业内就处于领先地位。

　　顾认为，卖地摊货不算本事，价格战谁都会打；但真正将品牌做到往高端走，使品牌价值得到提升，这才是最重要的。做低端品牌，或许能取得较大规模和市场的话语权，但是没有品牌竞争力，企业不可能具备可持续的盈利能力，更不可能做百年老店。

　　在营销层面，顾雏军将渠道建设放到很高的位置。因此，2002年，科龙的渠道分销能力得以大幅提升。与此同时，科龙与经销商的厂商关系得以极大的改善。

　　从顾雏军给导购亲自培训的案例中，可以看出他对零售终端的极端重视。加强终端建设，强化一线分公司的培训，提高单店的零售效率，这成为2002年科龙营销上的亮点。

　　为了提升品牌价值，最终在高端市场拥有话语权。顾雏军调整了营销政策，在激励层面，鼓励分公司经理、区域主管以及导购等多推高端产品，并纳入业绩考核之内。从单纯的以销量考核变成利润考核。而2002年科龙招聘千名大学毕业生进入营销系统，充实到营销一线，使科龙营销队伍的素质大幅提升。

　　业内人士评价，2002年，科龙能够在营销上有所作为，其多品牌营销战略功不可灭。多品牌运作，使得科龙实现了品牌的差异化，形成清晰的品牌区隔。

　　而产品的差异化和价格差异化，使得科龙在2002年激烈的价格战中，掌握了主动权。

　　据科龙年报显示，2002年，科龙销售收入同比增长11.3%，冰箱销售额同比增长4%，空调销售额增长7.3%。在价格日趋下滑的家电行业，销售额的增长远比销售量的增长重要，因为它折射了这样一个信息，科龙的品牌力正在不断提升。

　　实施国际化战略，向国际主流家电制造商迈进

　　将科龙缔造成外向型企业，是顾雏军进入科龙的既定目标。

　　2002年，科龙在产品、技术研发、成本控制、管理、人力资源、国际市场开拓等方面加速与国际惯例接轨。

　　在科龙内部会议上，顾雏军不止一次提到，科龙的竞争对手不是国内的品牌，而是欧美的一些跨国公司，比如西门子、惠而浦、GE等。

　　主管国际营销的副总裁林澜博士在接受记者采访时表示，改制后，科龙高层对国际营销的重视程度加强，国际营销的效率大幅提升。

　　他认为，2002年，国际营销之所以能够取得较好利润，这与顾在国际营销上坚持“利润导向”密切相关。顾给国际营销本部的指示是“不赚钱的订单一个都不接”。

　　而改制之前，科龙的国际营销却是亏损的，尽管每年也有不错的销售额。

　　科龙人力资源负责人告诉记者，2002年科龙引进的海归派数量大大增加，是以前的十倍。特别是在技术研发领域，引进了一批具有国际化背景的人才，这为科龙继续保持技术领先优势奠定了人才基础。

　　2003年，科龙的国际营销全面提速。全年3亿美金的销售任务，现在已经完成2/3。在不久的将来，国际营销将逐步成为公司的主导。

　　作为中国制冷家电航母，2002年，科龙成功实现了平稳转制，扭亏为盈。我们有理由相信，国际化战略的实施，将成为科龙二次腾飞的加速器。 （海子）

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