浙江杭州下沙省级高教园区。目前，杭州城内共分布着4个新型文教区。(资料图片)

　　广州建大学城有经可取本报记者观察浙江和廊坊个案，探讨国内大学城建设经验得失

　　引子目前，除了广州大学城外，全国还有多个大学城正在建设中，也有一些大学城已经建成，取得了良好的社会和经 济效益。在建成的大学城中以“浙江大学城”最为引人注目

。不久前广东省教育厅等多部门走访了浙江，这片近几年高等教育 发展速度快、规模大、成绩卓著的神奇土地给广东教育、广州大学城的建设很多的启发和宝贵的经验。但也有一些大学城在建 设过程中走了弯路，这也给广州大学城的建设提供了借鉴的经验。大学城是一个新鲜事物，借鉴外地经验、教训，使广州大学 城建设健康高速发展，这是所有人的愿望。

　　经验篇六座大学城浙江超前壮举其市场化运作、筹措资金方式等多方面经验足为广州大学城借鉴记者述评：从高等教 育格局来看，历史上的浙江和广东有着不少相似之处：高校少、规模小、发展总体滞后。然而，穷则思变，变则通，浙江自2000 年大规模兴建大学城以来，高教事业蓬勃发展，再创“浙江速度”。1998年，浙江省高考录取率仅为35％，低于全国平 均水平。而去年，这一数字已跃升至73％。近3年，浙江省高校每年新增校舍面积300万平方米，相当于新中国成立头43 年建设的总和。浙江省在大学城兴建中积累的市场运作筹措资金等经验也足为广州借鉴。

　　投入：市场运作筹措资金浙江和广东的高教具有一定的相似性：高校数量少、底子薄、且大多处于闹市区，发展前景 不被看好。据统计，到1999年，浙江全省普通高校只有32所，这些高校多年蜗居于城中一角，校园面积小，生存空间狭 窄导致整体规模偏小，平均在校生只有3000人，与广州的“麻雀学校”相似。在这种情况下，大学城的建设方案为苦于无 地的高校指明了一条前路，学校在权衡利益后，纷纷欣然选择了“出走”，进入大学城。浙江6大高教园区总投资达219亿 元，单靠政府投入独力难撑，这笔钱究竟应该谁来出？浙江选择了以市场机制运作、多渠道筹措建设经费的方式，完成了一次 成功的创新和突破。浙江所采用的市场运作方式主要包括土地置换、后勤社会化、银行贷款等数种方式。首先是土地置换，该 项资金所得约占全部投入的40％。由于高校所在的旧校区一般地处市中心黄金地段，地价每亩达600万元————700 万元，而新建高教园区多位于市郊新区，地价仅10万元一亩。置换后的价差就成为最重要的建设经费来源。其次是银行贷款 。作为前期启动资金的最重要来源，银行贷款约占全部投入的30％。后勤社会化也是重要一项。进驻高教园区的所有高校全 面实行后勤服务社会化，由企业在同一园区集中投资兴建学生公寓、食堂、运动场等公共设施。此外，政府投入也占了不少份 额：在2000年—2001年间，浙江省政府共拨款49亿元用于高教园区建设，并实行了有关费用减免等政策。从2000 年起，浙江陆续在杭州、宁波、温州三地高标准兴建了6大高教园区，总投资219亿元。预计在2005年秋季全部建成后 ，浙江全省68所高校中将有37所进驻，共容纳学生33万人。到目前为止，上述6大高教园区中已建成校舍面积374万 平方米，聚集了23所高校、11·5万大学生，占浙江全省40万在校生的1／4强。

　　规划：高校城市融为一体“大学城可对所在城市起到提升作用。”不少专家认为，利用大学的科研和人才优势，不仅 其周边可发展高科技园区，也可带动服务业、房地产等行业的快速发展，而美国的“硅谷”就是最好的实例。在浙江，大学城 的兴建没有脱离城市自成体系，而是放到了城市发展的整体规划中，其中最典型的是大学城最集中的杭州市。据统计，目前， 杭州城内共分布着4个新型文教区，规模最大的下沙大学城全部建成后在校生将达到13·5万人，加上教职工和家属以及大 学城周边的其他社会从业人员，总人口将达到20万以上，相当于一个中小城市的规模，杭州“城市、大学互为依托”的格局 已经形成。

　　教训篇首座大学城曾历三大危机资金、服务、管理跟不上令河北廊坊东方大学城步履维艰记者述评：在业界，地处河 北省廊坊市经济开发区的东方大学城被称作“第一个吃螃蟹的”———因为它是国内第一座大学城，也是第一家完全由企业运 作成功投入运营的大学城。从2000年8月正式开“城”，这座没有“围墙”的大学城已经历了几度浮沉。创业初期一度阳 光明媚，2002年却陷在资金、服务、管理的漩涡中步履维艰；如今，曾经“风雨飘摇”的大学城正在走过最困难的一段时 期。回看东方大学城的一些经历和教训，也为广州大学城的建设提供了很好的借鉴。

　　现象：三大问题引爆危机东方大学城1999年10月破土动工，到2000年8月底新学年开学之际，仅仅10个 月的时间，矗立起了建筑面积达57万平方米的98个楼座，7所大学的近万名学生“入主”大学城。到2002年夏末，最 初的7所大学、1万名学生发展成为29所大学、1所中学、3万多名学生。东方大学城在短时间中迅速发酵、催熟的过程中 ，微小的瑕疵也迅速地膨胀，产生了“核聚变”。首先是，为了赶进度，工程建设中一些被掩盖或被忽略的质量问题，在学生 面前现形了。东方大学城的投资方一段时间内不得不成立一支700多人的维修队伍，在校园内穿梭“灭火”。其次是出现巨 大的资金缺口。2001年4月份和2002年4月份，东方大学城发展有限公司两次发生“财务危机”，工程停工待料，已 经签了入住协议的北京高校无法进驻。再次是物业管理与服务的相对滞后，校园内学生的安全问题、后勤服务不到位，一时间 ，师生以及家长与东方大学城发展有限公司的摩擦不断升级，投诉不断。外有债务，内有投诉，曾经的一段时间，东方大学城 被很多人认为积重难返。

　　本质：“小马难拉大车”东方教育发展有限公司作为投资方，曾经是东方大学城唯一的管理机构。但2002年5月 份，廊坊经济开发区管委会“接管”了大学城，成立东方大学城管委会。管委会负责管理、服务，而大学城发展有限公司负责 投资与经营。东方教育发展有限公司某负责人曾坦承，东方大学城的一切问题中，重中之重还是资金的问题。他认为，兴建大 学城，动辄几亿、几十亿元，这么大的投资，完全由企业来运作，似乎是“小马拉大车”。东方大学城停留在纸面的设想时， 曾经被社会认为是“四赢”项目———————国家赢、企业赢、学生赢、当地赢。而几年运作下来，“四赢”只实现了“三 赢”，“输”得最惨的是企业。2001年，东方大学城的运营成本亏损2000多万元，这笔巨大的亏损让投资企业身负重 荷。东方大学城的经营收入主要包括三个部分，一是学校方面，包括学费分成和住宿；二是物业收入、企业部分配套服务设施 的经营和出租等；三是其他收入，包括相关部门和人员交纳的公交管理费、电信管理费、物业管理费，以及广告、承办各种赛 事等方面的收入等。预计资本金利润率达29·26％，利润率没有达到预期。大学城建设是一种不能立即收回投资见到效益 的形式，需要长期收益，这就对投资者提出严格的要求与限制。统筹：本报记者刘有才采写：本报记者卞晶刘有才摄影：本报 记者梁音(除资料图片)

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