上海打造商贸航母

http://www.sina.com.cn 2003年04月28日10:21 人民网-人民日报

　　本报记者励漪

　　重组之后的百联集团，拥有第一百货、华联商厦、华联超市、友谊股份、物贸中心等5家上市公司，总资产规模近2 80亿元，年销售收入近700亿元，是目前国内商贸业当之无愧的“龙头老大”。有关人士认为，这一重组，意味着原先各自为战的上海商业巨头，将联手做强，合力迎击国际商业“大鳄”

　　4月24日，中国商贸领域最大的航母终于浮出水面。由上海一百集团、华联集团、友谊集团和物资集团合并重组而成的上海百联(集团)有限公司正式挂牌。虽然整个仪式非常低调，但中共中央政治局委员、上海市委书记陈良宇的出席，显现了上海对这一事件的重视。分与合，都是竞争的需要一百、友谊和华联本就是“一家人”。在上世纪90年代初国有企业改革重组的大浪中，原先的上海市商业一局被拆分为上述三大集团。分而治之的结果是，他们都长大了，而且都成为中国商界著名的品牌。对于外界的种种议论，上海市商委的一位官员认为，当初的分与今天的合，都是竞争的需要。能够印证当初“分” 之必要的证据已经相当充分：三大集团组建之初，各自的净资产都仅亿元左右。这些年的市场竞争和历练，它们不仅扩大了资本规模，还形成了品牌优势，三大商业集团的综合指标都在中国零售业位列前茅，净资产加起来超过50亿元。同样，要确认今天的“合”之必要，也有充分的理由。随着时势变换，竞争的对手也开始发生变化。这就是外在的动因：应对WTO，参与国际化竞争。可以说，这种“危机感”在前些年就已经存在。几年来，上海几乎一刻也没有停止过要做大商业集团的努力。在政府的多方牵头下，兼并、重组、整合频频发生，上海商业企业集团从最初的60多个减少到2002年的32个，年销售额超过100亿元的集团从两个发展到5个。但对于年销售额达到数百甚至几千亿美元的沃尔玛、家乐福等巨头来说，这点业绩实在算不得什么。沃尔玛们进军中国的态势现在还受到“保护期”的种种限制，但用不了多久，“近身肉搏”就在所难免了。

　　有数据说，截至2002年底，世界50家大型零售商中已有超过半数在中国设立合资企业；在上海大型超市中，外资企业占了14以上。跨国商业巨头凭借强大的资金后盾进行战略性经营，不惜工本地拼抢着门店、人才、消费者认同感等各种资源。危机，终于迫在眉睫了。国资保值增值是内因另一方面，使国有资产最大限度的保值增值，应该是巨大的内在动因。三大集团发展至今，虽然有各自的优势方向，特别到了后期，也力求错位竞争，但毕竟同在商贸领域，难免有市场与利益的冲突。一个最显而易见的事实是，在上海的大街小巷，随处可见华联集团旗下的华联大卖场、超市、便利店与友谊集团旗下的联华超市或大卖场、便利店的对垒。而在全国市场的征战中，也难免出现兄弟阋墙的尴尬。再比如，三大集团各自建立了一套现代化物流配送系统，但其相当部分的能力还处于闲置状态，虽然政府一直在提倡资源的社会化，但事实上，这种“社会化” 很难实现，谁也不愿看着肥水流进他人田。作为国有资本控股的企业，这种重复建设和内耗，负有让国有资产保值增值责任的管理者们是不愿意看到的。国资管理体制变革的前奏有关人士从另一个层面分析认为，四大集团重组，可能是上海市国有资产管理体制变革的前奏。此次推动两大系统内四大集团合并重组的，不是上海市商委或经委，而是今后主导上海国有资产管理体制改革的上海市国有资产管理委员会。他们认为，这正显示了上海市推动国有资产管理改革和国有企业战略性重组的决心。上海大学国际工商学院院长唐豪就觉得，此次合并的真实背景，应该是“国有资产管理改革＋应对竞争”。现在把四个集团捏起来，一个最大的好处就是便于管理，是便于在国有资产管理模式上能更富于效率地“有所为有所不为”。也有专家提醒，从国资整合的角度看，合并可能会带来优势。但做大并不意味着一定能够做强。国务院发展研究中心市场经济研究所所长张军扩形象地举例说：“把许多土豆装在一个麻袋里，它还是一麻袋的土豆，不会变成一个大土豆。问题在于合并的优势能不能有效实现。”百联集团的重组是由上海国资委作为出资人，通过行使所有权而推动的。张军扩表示：“这种政府推动下的重组会面临许多非市场性、非竞争性的因素。”但他同时也认为，如果能够很好地解决内部资源整合，把整合后的内耗减低到最小，真正按照市场的办法去推进，政府推动的重组也可能会取得很好的效果。的确，百联如此大规模的重组，面临着股权、人事与业态整合等诸多棘手问题，解决得不好，好事就会变成坏事。但正如百联新任党委副书记、拟任总裁王宗南所说：“既然市政府下了那么大的决心，我相信前景是美好的。”

【推荐】【大中小字】【打印】【关闭】