解读“班组成本核算经”

http://www.sina.com.cn 2003年05月15日09:03 工人日报天讯在线

　　精细管理，从成本核算开始──

　　以生产过程中的低成本，来硬化企业的内部管理；以市场上产品的销售价格，来定位生产过程中的目标成本……而今，这种有效的企业管理方式已被抚顺石化分公司石油三厂创造性地注入到全厂182个班组中，由此带来的是企业各项经济技术指标的不断飙升──

　　新闻背景】

　　 1999年10月，随着中油股份公司的成立，辽宁抚顺石油三厂的主要生产运行系统转入到抚顺石化分公司的旗下。同时，销售和财务由分公司统管。企业要完成的是分公司下达的各项生产技术指标。石油三厂成为真正意义上的成本控制中心。

　　 2001年，该厂有16项经济技术指标突破历史最好水平；2002年，在指标更为先进、生产系统频繁调整的条件下，该厂又有10项经济技术指标再次刷新历史，并荣获抚顺石化分公司完成业绩合同优秀单位；今年1～2月，该厂的加工损失率、轻油收率、综合能耗等11项主要经济技术指标创历史同期最好水平。

　　探究石油三厂的成功轨迹，这里的人们有着各自的感奋──

　　厂长、党委书记李耕南说：一个长期在传统的管理模式下平稳运作的国有企业，一下子完全改变其操作规程，难！但当你以一种全新的思维，将那种富于自身特色的成本管理机制贯穿于企业生产链上，企业的管理将呈现出清晰、透彻的美景。

　　 2000年6月，石油三厂开始尝试一种新的企业管理模式──班组成本核算，并在全厂14个生产车间推行。他们一边组织各类专业人员、车间班段长、核算员培训，一边将班组核算与全年业绩合同指标挂钩，将全员业绩考核与风险抵押金挂钩。经过一段时间的宣传、教育、培训，一个“低成本运行──高效益产出──提升企业竞争能力”的观念在员工心中生根。同时，随着企业管理的深化，该厂的“成本核算经”也在不断升华。他们的每套装置已由最初的七八项考核指标，细化到目前的近20项。原有的“班组成本核算制度”，被演绎成如今的“日清日结”动态跟踪管理制度。即：当日的原料清、产量清、成本清。对当日的结果与指标对照查摆出好、坏原因，并做出当日的处理结果。

　　在全厂每个操作室，你都可以看到一本“班组核算表”，那里清晰地记录着原料油、燃料气、水、电、风等近20项考核指标，以及交班表数、实际量、本班金额等。交接班岗位人员互相核对表数、接班班组给交班班组计算各项指标的消耗。操作室中显示板上班组各种指标完成的趋势图，车间每月对各班组的排名、奖罚等一系列考核细则对应出台，数与量的概念在此得到明晰，优与劣的区别在此得到诠释，责任与过失在此大白于天下。

　　分子筛脱蜡车间主任石健说：成本核算是根“魔杖”，它驱使你去挖掘，去创造。

　　由于考核成本指标的分解，使厂部、车间和班组形成了三级管理。目标成本转为责任成本，那些被称作责任目标的“签状人”，绞尽脑汁、想尽办法不断降下来他们的成本。各车间定期组织管理人员、技术人员和班组长坐到一起，研究降低成本、优化操作的方案。

　　分子筛脱蜡车间，通过采取加热炉定期吹灰，降低排烟温度，对空预器底部经常清扫，增加换热效果、降低热能损失。如此许多项举措，创效100多万元。重整芳烃车间，通过调整芳烃抽提单元的溶剂比，采取边缘操作，不仅解决了产品“质量过剩”的问题，而且每年减少蒸汽损耗130余万元。

　　今年初，更为先进的成本考核指标分解到分子筛脱蜡车间，装置能否继续挖潜能？一时间，这成为人们的困惑。在车间的“诸葛亮”会上，技术人员大胆提出在确保平稳生产前提下突破这套引进装置的设计参数，抓住制约处理量的关键机泵的电流额定值，同时控制高吸附区、脱附区流量。方案实施两个月，液蜡产量幅度提高，年多创效益800余万元。

　　中压加氢车间反应一操岗位工人李西峰说：“目标成本”让我们当工人的也能直面市场，体味管理，真正感受到企业主人的价值。

　　在岗位操作中，调节温度可以有多种手段。以往，由于夜间工人困乏，很少有人到室外10米多高的架台上去靠风车调节温度。如今，为了降低电耗，岗位工人利用东北地区昼夜温差的自然条件，每班都要到室外高台几次开停风车，有时赶上雨、雪天气，开停的次数就更多。

　　过去，夜间设备出现问题，只要能维持生产，等到白班来处理是很正常的事。而现在，哪个岗位出现情况，哪个班人员就一起上，设备维修人员也连夜进厂。

　　成本意识的规范，使岗位工人直面市场，参与管理，看到了企业的亏与赢，感受到当家理财的意识。装置内的跑、冒、滴、漏不见了；精心操作、钻研业务的风气渐盛；最大限度地挖掘装置潜能已成为岗位员工的承诺。

　　

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