这是一堂别开生面的节支减亏课。昨天下午，东航股份上海总部与公司遍布全国的各大分公司视频联动，整整三个半小时，却没有一人打瞌睡。因为，数百个数据的解读足以将每个人震醒。总经理李丰华在会后接受记者采访时坦言，过去过多地注重生产指标，但却忽视了企业的长期效益发展、忽视了航空产品对于需求的优质内涵，非典促使东航改变思路。
假如东航今年利润为0。东航员工在昨天第一次听到了这样的假设。这是东航受创之后全
新的全面预算管理理念，它既是危机意识的体现，又是动态管理的基础。财务部门算出在利润没有的情况下现金收入多少？成本支出是多少？然后得出全年资金缺口有多少。事实上，非典之下，东航股份每天的亏损就逾千万，资金缺口如今更大。假设利润为0让员工实实在在体会到了危机与责任。正如李丰华所言：成本掌握在每个人手中，作为东航员工，有义务自觉与企业共渡难关。 航班的客座率是否最重要？这个问题乍听问得奇怪。其实不然。东航总会计师罗伟德昨天公布了一季度国内航线、国际航线、地区航线各自的盈利、亏损的前十名航线排行榜。比较结果是：客座率高不等于效益高。某条国内航线平均客座率64％，但每班利润却有2.9万元；同样一条国内航线，客座率有92％，但边际贡献极低，单班亏损高达11.58万元。答案很清楚，航空公司如果单纯追求客座率，就会得不偿失。危机之下的冷静分析，令东航老总对企业的市场定位有了更深层次的思索。为此，东航股份参照国际先进模式在市场架构上细分出了销售管理、客户资源等部分，至于票价，据称会在找准定位的基础上确立适合企业的票价政策。
非典也是一件好事，李丰华坚持这样辩证地看。如果没有这次突发危机，东航连处置一个乘务员都是件难事，但这次却在管理漏洞造成三个航班空飞之后，迅速作出了针对个别高层管理者的严惩措施。组织、机制、规章，东航内部必须改革，他相信，改革之后的东航必然会焕发更加旺盛的生命力。事实上，东航已经开始为市场的复苏预谋了，包括航线网络的布局、上海至香港航线的恢复准备等。本报记者郑红
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