振兴东北老工业基地，是一项重大而艰巨的任务。由昔日两个竞争对手合并而成的辽宁特钢集团实现了战略性的结构调整，有了参与市场激烈竞争的实力，在短短的几个月时间里，经济运营状况发生了巨大的变化，内部管理体制也开始按照现代企业制度的要求，进入了规范化、市场化的轨道，并在用信息化带动工业化、用高新技术改造传统产业方面迈出了坚实的步伐。

　　组成辽宁特钢集团的大钢集团和抚顺特钢集团，都是国有老工业企业，具有国有企业共有的优势、特点和历史形成的各种包袱及负担。辽宁特钢集团的成功重组，为国有企业的改革、改制、改组和加强企业管理，趟出了一条新路，也更坚定了我们振兴老工业基地的信心。

　　跨地区重组的辽宁特钢集团历练5个月证明

　　让我们将时光的镜头回放到今年的1月16日：

　　那天，一个隆重的跨地区重组的仪式辽宁特钢集团成立庆典，在抚顺的友谊宾馆举行。重组的双方是辽宁两大国有重点特殊钢企业———大连钢铁集团和抚顺特殊钢集团。

　　对于这种跨地域的合并重组，特别是两个竞争对手的联合，当初许多人都捏着一把汗。然而，来自生产一线的报告却让担心的人们松了一口气。今年前5个月，辽宁特钢集团各项主要经济指标均比去年同期有较大幅度的增长，工业总产值达15.4亿元，同比增长66.18％，其中大连金牛股份有限公司同比增长119.46％；辽特集团钢产量、钢材产量分别增长31.25％和41.65％；销售收入为17.6亿元，同比增长39.62％；利税总额6904万元。

　　这一连串的数据令人振奋，难怪中国钢铁工业协会会长吴溪淳称赞辽宁特钢的成立，“标志着中国特殊钢产业开始走上联合强大之路”。

　　合：走出尴尬处境

　　始建于1905年的大钢和成立于1937年的抚顺特钢，都是中国最早的特殊钢生产企业。

　　在新旧体制转换的过程中，当年功勋卓著的两个特钢厂，由于沉重的债务、冗员等历史包袱造成的不适应，前些年，经营状况下滑的速度也很快。到1995年底，大钢就陷入了开不出工资的窘境。虽然新领导班子带领全厂职工进行了“壮士断腕”般的改革，，但“脱困未脱险”。抚顺特钢厂到2002年初，累计亏损12.7亿元，还有盲目担保贷款被起诉，需承担4.8亿元赔偿责任，欠职工各项费用两亿多元，濒临破产的边缘。

　　还有一个必须合并的理由：改革开放以来，全国各地的钢厂如雨后春笋般冒出来，就连以往全部由国有企业垄断的特殊钢行业也不例外。辽宁的这两家特钢厂却还“兄弟阋于墙”，堵在对方家门口压价竞争，自相残杀。此种状况不改变，辽宁冶金这个基础工业如何做大做强？

　　合：做大优势和资源

　　虽然都是特钢企业，85％的产品相类似，但大钢和抚顺特钢却有各自不同的特点。

　　抚顺特钢具有一大批国内最先进的精良设备，但管理跟不上；大钢集团虽然设备有些陈旧，但这几年学邯钢、学海尔，在管理上闯出了新路。

　　从产品上看，大钢集团的小型材、钢丝和特钢制品是长项；抚顺特钢则在大型材生产和军工新产品研制开发上很拿手。

　　抚顺有丰富的煤炭、电力、水利资源，大连有得天独厚的地域、口岸优势。

　　合并重组就是将双方的资源整合、优势互补。（下转 A2版）

　　辽宁特钢集团成立后，首先进行了产品结构上的调整，坚决淘汰有污染、无效益的低档产品，集中发展不锈钢和模具钢等高科技含量、高附加值的特殊钢精品。今年前4个月，整个集团的合金比和高合金比分别比去年同期提高3.62和3.67个百分点，不锈钢产量同比增长了130.44％，模具钢产量也提高了1倍多，成本大大下降，效益明显提高。

　　工艺装备上的优势互补，是辽宁特钢成立后能迅速发展的又一重要原因。抚顺特钢是冶炼能力大于加工能力30万吨，大钢集团是加工能力大于冶炼能力30万吨，抚钢的电炉吃不饱，大钢的轧机不够干。如果双方都想把能力补齐，各自都要投入六七亿元的改造资金，而且需要几年的时间。从4月份开始，抚顺特钢将电炉产量提高了1倍，每月调7000多吨钢坯到大钢来进行深加工，这样，两边都可以开足马力，甩开膀子大干，互相弥补了对方的缺口。

　　辽宁特钢进行市场资源的整合和统一配置，改变了以往两个钢厂相互压价争市场、争资源的无序状态。从3月份开始，两个钢厂的同类产品都是按统一价格出售；4月21日，该集团举行了首次物资采购招标大会，两个钢厂统一采购，中标总金额7900余万元，降低采购成本12％左右。

　　合：促进体制和机制改革

　　大钢集团和抚顺特钢的“联姻”，是省政府做的“红娘”，但并不是“包办婚姻”。联合的过程中，按照现代企业制度的要求，构筑规范的法人治理结构，实现由单一的投资主体向多个投资主体转化。

　　辽宁特钢集团采用了多方投资的股份制，除大钢、抚顺特钢外，东方、华融、信达三家资产管理公司也通过“债转股”的形式，成了辽宁特钢的股东，由各方股东派出代表组成董事会作为集团的决策机构，同时成立了监事会、股东会，抚顺特钢股份和大钢集团的上市公司大连金牛股份有限公司是辽宁特钢的控股子公司，原大钢的全资、控股、参股子公司，同时成为辽宁特钢的全资、控股、参股子公司。

　　用经济手段管经济，是辽宁特钢在体制改革上迈出的一大步。今年的前两个月，抚顺特钢一、二炼钢分厂没完成预定的生产计划指标，原因是分厂厂长对一下子增加那么多定额心中没底，就擅自停了1台炉，造成亏损。结果，这两个月分厂厂长的月工资被降到340元，分厂职工的月工资也只有300元。过去，精轧分厂每月只能生产1500吨模具钢，今年连续两个月月产量达到4000吨，给企业带来巨额利润，分厂厂长的月工资从去年9月的800元提高到8000元。

　　这种将利润作为主要指标，同工资总额挂钩的考核办法，适用于重组后辽宁特钢的所有子公司。在承包合同上，各子公司的“一把手”都签了字，并把自家的房产证作抵押。一年后，他们如果完不成承包指标，不仅要被免职，所抵押的私人住房也将被拍卖。当然，如果指标完成得好，合同上定的年薪、期权、股权都将兑现。实践证明，这种办法是行之有效的。今年一季度，辽宁特钢去年亏损的子公司，基本都扭亏为盈，两家钢厂共降低成本3600多万元。

　　在这种新体制的框架下，人事制度、分配制度、用工制度都进行了彻底的改革，企业管理也发生了翻天覆地的变化。

　　产品质量的变化最能说明问题。抚顺特钢花3亿元购置的连铸生产线，1998年投产后，产品质量一直不过关，生产能力始终未达到设计水平，各地用户纷纷退货。改制后，再出废品，就要由生产者承担责任。企业立即组织攻关，今年的合格率达到100％。今年，废品率下降了80％，成材率提高了3％，按年产钢材80万吨计算，仅此一项，一年就净增近亿元。

　　那天，记者对辽宁特钢集团董事长、总经理赵明远的采访，整整持续了一上午。这半天的时间里，赵总的手机一次没响，也没有人出来进去地请示工作。赵明远说，在新体制下，决策层、经营层的职责是非常明确的，作为辽宁特钢集团的董事长，他绝不干涉大连金牛、抚顺特钢的具体经营业务，放手让这两个子公司的经理层去发挥才能，集团只负责投资者权益、国有资产的保值增值。董事会里有独立董事，一年至少两次的董事会上，唇枪舌战，毫不含糊。监事会、股东会也是如此，与过去厂长负责制的“一言堂”形成鲜明对比。

　　在人们的印象中，钢铁企业都是傻、大、黑、粗、脏、乱、差，但这已是老皇历了。

　　且不说早在几年前就开始进行花园式工厂建设的大钢集团，自兼并重组后，更是面貌大变，再也找不到当年的旧模样。厂区内，乔木、灌木、草坪，满园春色，绿化率达100％，光喷泉广场就有9个，令人心旷神怡。

　　变化的绝不仅是外表，更重要的是人的观念。抚顺特钢原有国营职工2.14万人，大集体职工8000人，合并前，上访闹事的不断，在省、市政府的支持下，抚顺特钢顺利减员1.3万人，8000多大集体职工交到地方，留下的职工队伍都很稳定。

　　如今的辽宁特钢集团，已经在用信息化带动工业化，用高新技术改造传统产业方面迈出了可喜的步伐。集团确定的发展目标是：建成科技型效益型的现代化企业，建成“四个基地”，即国内一流的汽车工业用钢和轴承钢生产基地；全国军工和高科技领域特殊材料和高温合金生产基地；国内一流的不锈钢、轴承钢线材、合金弹簧钢小型材生产基地以及深加工特殊钢精品基地。在未来3到5年的时间里，辽宁特钢集团的钢和钢材的年产量将分别达到150万吨和130万吨，年销售收入75亿元，年出口创汇4250万美元，年利税总额4.5亿元，年创利润2.5亿元，有望在全国特殊钢行业坐上头把交椅，他们的奋斗目标是进入世界特钢先进企业行列。人们有理由相信，这个目标能够实现。

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