主持人语：据一份《中国民营企业报告》调查，目前25．8％的民营企业是由国有或集体企业转制而来。在许多产业领域，“国退民进”为非公企业提供了广阔的市场发展机遇。

　　此次《非常新闻·知名民营企业巡礼》，我们推出了本专栏的第一篇、也是我市第一家“国退民进”成功的企业——开封宏达拨叉集团。“宏达”结合自身生存、发展实际探索出的模式，在国内同行中颇具独特性。一位北京专家在了解了“宏达”改制后上缴利税位居

全国同行前茅时，激动地说：“在‘宏达’，我看到了退出国有序列后企业发展的希望。”可以说，“宏达”“国退民进”的成功改制，为我市乃至河南省的企业改制提供了一个成功之范本。

　　让民营经济挑大梁，集中全力推进国企改制工作，通过盘活闲置资产，进行民营经济的低成本扩张，从而真正实现国有退出有序，民营进入有道。同时，愿“宏达”之路为我市相关企业提供一定的借鉴，并欢迎有更多的知名民营企业加入到《非常新闻·知名民营企业巡礼》之中。

　　独特的“宏达”之路

　　2003年春季，来自北京的专家在对开封宏达拨叉集团（简称“宏达”）进行考察后，对其发展模式给予高度评价，称之为：独特的“宏达”之路。

　　2002年12月，“宏达”顺利通过了国际汽车行业最权威的ＱＳ9000（美国三大汽车公司标准）认证，中国汽车认证中心进行了现场审核。“宏达”成为河南省首家通过ＣＡＱＣ现场审核的企业，拿到了进军国际市场的通行证。

　　也是在2002年12月，“宏达”退出国有序列。靠着成功的改革，“宏达”解开了“死结”，使企业生产经营规模迅速扩大，上缴利税比上年同期大幅度提高，并成为国内同行业中利税增幅最快的企业。

　　2003年年初，“宏达”成功获得中国一汽集团汽车拨叉生产权，使“宏达”的汽车拨叉在国内市场的占有率达25％。

　　一系列的大动作，使“宏达”逐渐成为一种现象，其独特的发展之路亦受到国内专家的关注。这家经历了50多年风雨的老国有企业在进入市场经济后不仅没有被“吃”掉，反而一步步走向成功，并成为国内同行业的佼佼者，其中的奥秘何在？

　　开封宏达拨叉集团的前身是始建于1951年的开封县农机修造厂。在计划经济条件下，这家农机修造厂靠吃“计划饭”而成长起来。到上个世纪80年代初，这家企业处在了危险的边沿，1983年不得不开始进行一系列的内部改革。1993年，这家企业组建成开封宏达拨叉集团。在这一段时间里，企业始终姓“国”，其负债率由初期的67％增加到113．6％。在此情况下，企业若不进行彻底的改革，只能是死路一条。“宏达”决策层经过研究，决定采取分步走的模式：第一步于2000年7月进行了分块实施股份制改造，把原来集团公司所管的6个分公司都改为独立法人企业，自主经营，自负盈亏，独立承担民事责任。这一步迈出后没有出现大的波动，员工亦没有上访。第二步于2002年12月进行了全面退出国有序列的改革，最终使有形资产、无形资产安全转让给“宏达”。两次改革确保了资产不流失，金融债务不悬空，员工未下岗。

　　经过运作，“宏达”成功地为开封市实施“国退民进”战略探索出了独特之路。一是“宏达”把已不再属于国有的土地（使用权）、厂房、设备等固定资产的处置权高度集中起来，让集团董事会成为企业固定资产的新“东家”，在不到3年里获益近千万元。二是“宏达”将生产、经营实体（即各个公司）作为“租赁户”对待，并将企业固定资产租赁出去，由公司自主经营、自负盈亏，而集团则重点对资产进行管理，避免资产流失。三是“宏达”对下属企业进行宏观调控，董事会充当“监督员”、“协调员”、“信息员”的角色。 本报记者 杨杰 张方洲

　　专业化的发展战略

　　中小企业要想在市场竞争中不断发展壮大自己，就必须摆正多元化与专业化之间的关系。是把经济效益放在第一位，还是把铺摊子盲目发展放在第一位？成败的区分实际上从这里就开始了。

　　开封宏达拨叉集团（简称“宏达”）的发展战略，自称为“森林战略”。就是说，先栽好栽活第一棵树，一木立住；再栽第二棵树，两木成林；再栽第三棵树，三木成森。就这样，一步一步形成经得起市场风雨的“宏达”“森林体系”。董事长张福智认为，一些国有企业的一大毛病就在于乱铺摊子盲目发展，结果战线过长，新摊子没搞好，老摊子也拖垮了。

　　“宏达”所属的一家公司就犯了这个毛病，采取的是“四面出击”的战略。在企业经营初期赚了一笔钱后，就把钱铺到新摊子上，到2000年，这家公司最终因经营不善而解体。

　　或许有人要问，不是提倡多元化经营吗？它和“四面出击”区分在哪里？区分还在于经济效益的考虑。多种经营是为了多渠道获得经济效益，避免渠道单一、品种单一抗不住市场变化而带来的经济损失。但当你把多种经营当成了盲目铺摊子的一种借口，为了多种经营连自己根本立脚点都削弱或放弃了的时候，你已经把自己带入了“危险地带”。

　　在20多年的实践中，“宏达”依据市场情况定位，始终把专业化生产模式作为生产经营的主攻方向。在生产农用车拨叉的基础上，“宏达”逐步向摩托车、汽车拨叉领域拓展。到1999年年初，“宏达”的农用车拨叉、摩托车拨叉、汽车拨叉分别占当时全国市场份额的70％、30％、20％。“宏达”还为一汽集团、上汽集团、天津夏利集团、春兰集团、时风集团等80多家骨干汽车、摩托车、农用车生产厂家生产配套产品。进入2000年以来，“宏达”的产品序列里又增加了精密铸造件、无塔供水设备、工程塑料、路桥设备等10个系列的100多个新品种，而这些产品都在自己的名字前面加上“宏达”这一品牌。

　　“宏达”在其发展战略的指导下不断壮大的同时，为了出击国外市场，经过慎重考虑，决定申请由通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司联合建立的质量管理体系ＱＳ9000认证。经过近6个月的努力，2002年年底，“宏达”顺利通过ＣＡＱＣ的首次现场审核，成为河南省首家通过ＣＡＱＣ现场审核的企业，拿到了进军国际市场的通行证。由此可以看出，专业化的发展战略为“宏达”向更高层次发展指引了正确道路。如果没有发展战略，企业不仅没有效益可言，反而会有败北的危险。 本报记者 杨杰 张方洲

　　改革的辩证思维

　　企业的改革是否成功，不仅取决于人们对改革的心理承受能力，也取决于各项改革的科学方式与配套。

　　从开封宏达拨叉集团（简称“宏达”）新一轮改革算起，深层次的改革就有10多次。用开封县县委书记阮金泉的话说：“‘宏达’改革的每一步都走在全县的前面。”而这些领先一步的改革在“宏达”落实时，都相当顺利。对此，董事长张福智这样解释：“在落实改革措施时，我们把握好了‘迈半步’与‘进一步’的关系。”所谓“迈半步”与“进一步”就是该集团推行的“分步走”战略。分步走，寓质变于不断的量变之中，最终达到改革措施的全部落实。

　　“宏达”较早确定了建立现代企业制度的目标，并制定了一套切实可行的方案。在落实过程中，他们先从改革用工制度入手，逐步把各项改革引向深入。

　　改革用工制度，必然要涉及一些员工的切身利益，产生改革的阵痛。为此，在改革中，他们循序渐进，在企业内形成了新的用工观念之后，经过双向选择、定量化用工等一系列改革，在全县国有企业中率先实行了劳动合同制。随后，“宏达”在员工中推行了人员量化流动、按比例淘汰等更大力度的改革，使人人都处于不进则退的竞争环境中。由于措施得力，整个劳动合同制的推行就在员工们的逐步理解中一步步到位。

　　分配制度的改革，又是涉及每个员工切身利益的敏感问题。“宏达”本着“分步完善、平稳过渡、逐步到位”的原则，实行了“超定额劳动奖励”的分配方法，把员工中“活工资”的比例逐渐提高到60％。“宏达”向有贡献的科技人员颁发“开发成果奖”，规定凡开发的新产品按比例奖励。同时，“宏达”实行新的等级工资制，按员工个人的能力、贡献大小，把工资设定为不同的等级，最低的月薪300元左右，最高的1000多元。工资制度的改革，使企业真正建立了充满活力的分配制度。

　　改“多龙治水”为“一龙治水”。眼下，“宏达”下属各公司的中层干部没有副职，曾是“多龙治水”的状况被“一龙治水”所取代。

　　改革初期，不足千人的“宏达”，仅中层干部就有近百人，占职工总数的10％以上。在公司的车间或科室中，一个班子除了正职外，一般还有几个副职。“兄弟”一多，难免产生“龙多不治水”的弊端。从2000年开始，“宏达”一改“多龙治水”的局面为“一龙治水”。在“宏达”的下属企业中，不管是领导层还是中层，都只设正职，而领导层的正职是法人代表，可以独立承担民事责任。这样做，可以使权责明确，避免内耗。然而“一龙治水”也容易出现管理者作风不民主、主观武断等问题，对此，“宏达”建立了集团、各公司、班组三级民主管理网络和民主测评、考核系统，董事长组织相关人员，每季度对各条“龙”进行民主测评一次，然后根据测评结果，分别找他们“谈话”。同时，凡是关系到企业发展的重大问题和股东的切身利益问题，都充分听取股东的意见。此外，“宏达”还组织审计组，每季度对各公司进行审计，使“一龙治水”既不能乱“治”，也使股东参与生产经营的积极性更加高涨。

　　改“一厂一制”为“一厂多制”。从2000年开始，他们积极探索新的机制，并于2002年12月29日，将国有资产成功地转让给“宏达”，使“宏达”成了民营企业。紧接着，以资本为纽带，“宏达”积极推动资本运营，使企业形成了“一厂多制”。到2003年5月底，“宏达”的“一厂多制”已派生出10家公司，有的是“宏达”的核心生产企业，有的是招商合作企业。由“一厂一制”到“一厂多制”，不仅实现了集团内各公司间的产权明晰、权责明确，增强了企业内部的凝聚力，而且使企业资产实现了全面升值。本报记者 杨杰 张方洲

　　关键的“一把手”思路

　　开封宏达拨叉集团（简称“宏达”）从一家名不见经传的小厂成为全国最大的专业化拨叉生产基地，企业“一把手”——张福智功不可没。

　　现任“宏达”董事长的张福智，于1976年从洛阳工学院汽车拖拉机专业毕业后，就被分配到当时的开封县农机修造厂。在这个小厂里，他先后担任过技术员、技术科科长、技术副厂长。长期的基层实践，培养了他出色的管理、决策能力，也因此获得“河南省技术革新能手”、“河南省优秀科技人才”等荣誉称号。1983年8月，张福智临危受命，出任这家企业的厂长。面对严峻的现实，张福智陷入到深深的思考中：企业要生存，就必须有自己的特色拳头产品。随着社会分工越来越细，企业的产品必须走专业化的路子。杭州的“鲁冠球”不是靠“万向节”发展起来的吗？带着疑问，张福智在对国内外市场进行调研的基础上，将目光盯在了机动车用换挡变速的一种零件——拨叉的生产上，之后经过论证，张福智果断决定企业全面转产拨叉产品。企业转产后，很快站稳脚跟。为了扩大规模，张福智将企业的核心车间迁至开封县工业区。1993年，张福智经过慎重决策，在兼并整合6家小企业后成功组建了开封宏达拨叉集团。两次大的技术改造，使企业具有了年产2000万件拨叉的能力，取得了全国拨叉行业标准的制定权，使“宏达”在技术上抢占了“制高点”，成为国家机械行业公认的“技术权威”和“拨叉巨人”。之后，经过实践，张福智又提出了“船大抗风浪，船小好调头”的经营战略。靠着这一战略的实施，张福智顺利地对企业内部进行了改制，并实现了管理模式上的两大转变：一是由封闭型管理转向了开放型管理；二是由小生产的传统管理模式转变为现代化的科学管理模式。

　　多年追求，张福智带领“宏达”树立起了一座座丰碑。面对全球化进程的加快，张福智确定了从“战略调整”到“发展战略”的可持续发展目标，在不断深化对企业的改革、改组、改造的基础上，2002年12月底，“宏达”顺利实现了退出国有序列的股份制改造。眼下，开封宏达拨叉集团靠着机制的创新已催生出新的经济增长点。

　　20多年风雨沧桑，张福智就是靠着大胆改革和科学决策，使企业从一个资产不足百万元的小厂壮大为年产值超亿元、年上缴利税超千万元的“拨叉巨人企业”。 本报记者 杨杰 张方洲

　　多赢的成功典范

　　改革，促进了企业难点的解决。改革，让多方受益。用张福智董事长的话说：“宏达”改制达到了“三满意”，即政府满意、金融部门满意、员工满意。

　　2002年12月29日，开封宏达拨叉集团（简称“宏达”）与开封县政府签订协议：企业退出国有序列，进行股份制改制。

　　“宏达”退出国有。企业本着与金融部门双赢的原则，达成了分期还款的协议，金融债务没有悬空，金融部门表示满意。由于“宏达”退出国有后，没有留下任何后遗症，政府表示满意。

　　经过半年运行，实践证明，“宏达”在退出国有后，不仅为企业发展找到了出路，而且壮大了自身实力，员工也很满意。

　　改制后，“宏达”走上了多赢之路。第一，国有资产在转让给企业后，确保了资产不流失。第二，企业所欠金融部门的沉重债务变轻了。第三，妥善安置了全公司800多名员工，没有出现大批下岗现象，减轻了政府负担，缓解了全县、全市就业压力，促进了社会稳定。第四，为企业走出困境提供了机遇。“宏达”为所属核心企业注入了资金，扩大了生产规模，使核心企业重现生机。第五，“宏达”成功地吸纳5家个体私营企业进入，盘活了资产，壮大了规模，取得了显著效益。

　　同时，“宏达”在整体上退出国有序列后，利用企业现有的资产存量、技术和人才优势，借“船”出海，借“鸡”生蛋，迅速实现规模经济效益，增强资本扩张能力，降低对新行业、新市场的进入成本，促进了企业快速健康发展。

　　更令人欣喜的是，“宏达”在使企业资产实现全面增值的基础上，创造了效益奇迹：2003年1月至5月底，企业上缴利税较上年同期增长了40％以上，产品在市场上的占有率增加了50％。

　　员工的积极性明显提高，收入稳步提高。2001年员工的收入增长幅度较2000年增长了15％。据最新统计，2003年前5个月，“宏达”员工的收入增长幅度较上年同期增长了20％。

　　改革的实践表明：“宏达”的成功，不仅使企业自身获益，而且也使员工、金融、政府等多方获益。这也正是当前企业改革的目标。 本报记者 杨杰 张方洲

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