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财富故事:七个人的江山 一把盐如何调味一锅汤

http://www.sina.com.cn 2003年06月22日11:09 新华网

  黄启均:打造燃具王国利益共同体

  把着力点放在做事上

  记者(以下简称记):民营企业一般是由一个老板,或是一个家族来创业经营,但中山华帝燃具公司却是由7个老板共同把企业做起来的,而且把它做成这么大,确实不简单。华
帝之所以能有今天,是因为你们7个人有共同的理念,还是有一些别的因素?

  黄启均(以下简称黄):是的,大家的价值观比较接近,这一点很重要。

  记:难道这么多年了,你们之间就没有发生过矛盾?

  黄:有过,但大家对问题的关注点都在做事上,目标一致,都想把企业做大,至于具体过程中的分歧就好解决了。

  记:7人之间是怎样形成互补的呢?

  黄:在企业最初的组织架构中,7个人各取所长,各兼任企业一个部门的经理,邓新华德高望重,善于组织协调,把董事会成员紧密团结起来,为共同的目标而奋斗,董事长非他莫属,他还是理财高手,负责公司财务;潘权枝与当地各政府部门关系很好,负责公关;黄文枝懂技术,负责技术革新和新产品开发;我对行业市场动态和企业形象推广有一定了解,负责市场策划、企业形象包装和广告发布;李家康有在大型合资企业的管理经验,负责行政;关锡源熟悉产品营销通路建设,负责营销;杨建辉踏实肯干,又懂技术,负责生产。在重大决策问题上,7人举手表决,4票赞成即算通过。

  记:在燃具行业,华帝可以说是后来者,当时市场上已经有许多小有名气的牌子了,你们为何还要挤进这个行业来争抢一杯羹?

  黄:我想是年轻人的创业冲动驱使我们走到一块。在创业之前,经过十来年的酸甜苦辣,大家都用不同方式赚到了第一桶金,各自有了一定的基础。钱有了,选什么项目呢?开燃气具配件加工厂的黄文枝说,他的厂最近一年给几家燃气灶具生产厂提供配件,每个月的要货量都在大幅度递增,证明生产灶具是有利可图的。大伙一听来了兴趣,接下来的几个月里我们分头行动,到1992年初,基本摸清了灶具市场的情况,当时国内灶具生产厂家虽然有两三百家之多,但群龙无首,而市场占有率最高的万家乐也只有6%,市场空隙较大。恰在此时,邓小平南巡讲话的发表,激发了全国范围内的投资热潮,更坚定了我们创业的信心。后来大家一合计,每人出资10来万元,租用小榄镇九州开发区1800平方米的厂房,添置设备,招了20多个工人,于1992年2月成立了中山华帝燃具有限公司。

  记:当时的市场状况是怎样的呢?

  黄:燃气灶具在发展初期,是一种技术含量不高的产品,1992年,除了鼎牌、神州、万家乐、三角、百得,还有进口的松下、林内外,就是大批“螺丝刀工厂”的简单组装产品,市场处于无序竞争的混乱状态。当时市场一方面杂牌众多,占了85%左右,另一方面没有品牌形象和产品形象突出者,几乎所有的产品外观都是颜色灰暗、工业设计凌乱,品牌形象模糊,市场上根本没有明确定位的灶具产品。

  记:这给你们提供了介入的空缺口,是吗?

  黄:是的,针对这种情况,我们决定,把企业定位在“高质量、高品位、高效益”上,确立做“中国精品”的理念,实施“以高打低”的差异化策略,不参与低层次的价格竞争,靠一流品质、一流服务占领燃具的高端市场。并把资金的30%投入到品牌建设中,全面导入CIS,塑造全新的视觉识别系统和品牌传播策略,这在1992年,无疑是开了行业先河。有了好的品牌形象后,华帝产品比其他产品价格高20%以上,但上市8个月便创造了4000万元销售收入的业绩,当年收回成本并赢利。到了1995年,华帝市场占有率已达到10.5%,销量达到了50万台以上,创造了燃具行业的奇迹。

  兵贵神速,快速切入市场

  记:新产品进入市场,往往离不开造势,据说,华帝当时的“民墙广告”特别抢眼,你们当时是怎样做的?

  黄:创业者最艰难的时期就是市场导入期,如何以小资本快速切入市场,这是华帝当时首先要解决的问题。当时决策层做了以下几个关键的市场操作步骤,一是面向全国招商,初期先后在《人民日报》、《羊城晚报》、《粤港信息日报》等权威媒体刊出多次招商广告,展示企业理念和发展构想。一系列有气魄的推广活动和华帝独特的视觉识别系统,在相对没有成熟的市场上引起了业界的广泛关注,吸引了大批经销商加盟华帝。现在华帝营销网络中占有举足轻重作用的广州、重庆等代理商均是当时首批加盟的。二是广珠高速公路沿线名牌家电企业云集,全国的经销商都要沿着这条公路到厂家提货,被誉为家电销售的“黄金之路”。华帝就在这条公路的几个地段,在离燃具巨头万家乐和神州厂门不远的地方各树立起一块硕大的广告牌,上面只写“华帝燃具”四个大字和销售热线电话,色泽简单明快,非常醒目。京广和陇海铁路线是贯穿南北的经济大动脉,华帝又出钱,以每平方米1.8元的价格做沿线的民墙广告:“华帝燃具,中国精品”。从广州到沈阳,从兰州到上海,一路都是我们华帝的广告牌,总面积达到几十万平方米。这些代价很低的土办法起到了不小的作用,各地的一些经销商开始要求代理华帝的产品。接着,我们迅速打造样板市场和向经销商传播现代营销理念,再加上独家代理制的优越性,极大地鼓舞了客户努力开拓市场。几乎在一夜之间,华帝灶具便摆上了全国30个城市的50%大中商场的柜台。一年之内,华帝在全国省级80%的区域找到一个以上的代理商。

  一把盐如何调味一锅汤

  记:俗话说,“好钢用在刀刃上”。市场开拓、产品营销,很大程度上也是资源调配的艺术,据说华帝在集中资源的策略上颇有一套。

  黄:没错,我们首先是把全国所有城市根据消费水平、市场潜力、进入难易程度在一个营销年度划分为一级目标市场、二级目标市场、三级目标市场。如对广州、杭州、武汉、北京四个一级目标市场就集中一切资源,在商场、广告、服务等方面以优先资源方式开展网络建设,培养其为华帝的主打市场。二级目标市场包括沈阳、上海、西安、重庆等,这些市场为当年关注市场,三级市场则是自由发展市场。华帝在划分这些市场时,考虑市场环境、合作伙伴、竞争对手、对周边辐射能力等因素。华帝的方针是:一级市场全力打,二级市场先培养后打,三级市场是寻找机会打,当这个步骤完成后,华帝又调整市场级别,再循环来一次,不断提升巩固,滚动发展。这种集中资源的策略,实现了低成本运作,运用这种以点带面、连面成片的战术,华帝用3年时间在中国的主要市场站稳脚跟。到1995年,华帝在全国主要商场销量已跃升到第一位。

  这就好比“一把盐营销”。盐就是可用的营销资源,而一锅汤就是市场。假如有一大锅汤,但我只有一点盐,如何让汤有味道?如果把盐全部放进锅里,那么一锅汤都没有味道;如果一碗一碗舀出来放盐,每一碗都够味道,剩下的等到有盐的时候再喝。集中企业现有的资源去做市场也是这个道理。

  构建“利益共同体”

  记:近些年,不少厂家与经销商的关系常常处理不好,以致出现渠道危机,在这方面,华帝与经销商构成了“利益共同体”,这不失为保障销售渠道的有效办法。

  黄:“利益共同体”是华帝在通过不断摸索、总结,借鉴一切先进企业的人文管理方法,在特定的市场背景下形成的一套独特的价值观念和企业意识形态体系。他的内涵是:华帝公司、华帝员工、消费者、经销商、供应商等一切与华帝有合作、依存关系的群体和个人,都是“共同体”中的一分子,并与华帝利益共享、命运共同、共存双赢。在市场建设上,华帝“利益共同体”理念直接地反应到经销商政策上,华帝成功地解决了厂家与经销商在品牌及服务、在区域市场长远利益如何分配的问题,从而大大激发出合作伙伴的潜能,保证了他们对华帝的忠诚。厂与商是唇齿相依的关系,从来没有只注重单方利益就可以达至长久合作的先例,“利益共同体”是企业的生存链,也是企业可持续发展的根本,任何一方利益的丧失,都是合作的失败。华帝放弃了高速增长、选择了稳定长远发展的方式。但是,如果没有良好、公平和科学的机制保障,利益共同可能会成为一种良好愿望。

  记:那么,通过哪些具体的举措来保障共同体成员的利益?

  黄:华帝通过实行三大机制来保障共同体成员的利益。一是独家代理制,在每一个区域(省、直辖市或由公司划分的区域)指定一家有实力的一级经销商,由一级经销商发展下面的二级经销商和三级经销商,通过这些网络销售华帝的产品,而不会再在同一区域寻找另外一家一级代理商;二是制定反倾销协议,为了维护双方利益和规范市场竞争秩序,华帝制定了有保证金为约束的“反倾销与市场保护”的多边协议,靠这种机制来严格控制市场、全国统一价格、防止不同地区经销商之间冲货;三是施行市场保护制度,除了多边协议外,华帝还首创了“防冲货编码”和“产品身份证制度”,“产品身份证”用来防止假冒伪劣产品的冲击;同时实行产品编码制,每台产品上都有独一无二的编码,出厂前存入电脑,市场上只要提供产品编码,就能通过电脑验明正身,知其真假和销售地,打假和防止冲货一箭双雕。这就从根本上保障了经销商的利益。

  记:在这个“利益共同体”中,目前华帝与经销商的关系如何呢?

  黄:华帝产品遍销全国,目前已拥有了100多个实力雄厚的地区总经销商、1000多专卖店,近4000个销售网点,形成了密如蛛网的营销网络。经销商代表着我们的形象,所以我们非常看重。我们针对经销商提出了“传、帮、带”的思路,“授人以鱼不如授人以渔”,通过培养自己的市场营销骨干来最终形成华帝特色的营销同盟。

  记:但华帝在一些区域又都设有分公司或有区域总监,与经销商加起来就是你们所说的“两条腿走路”,但这“两条腿”会不会发生冲突?两者之间的关系怎样处理?

  黄:凡是有华帝分公司或者是区域总监操作的地方都是比较重要的市场。他们存在的意义就在于抢占市场的制高点,因为,在一些问题上,单纯的依靠代理商,在能力、实力上还有时间上往往不能统一起来。同时,在一些地方或者比较困难的区域,由厂方出马可以提高代理商的信心,并有利于形成辐射。况且,所有的设有区域总监的区域与经销商所在的区域绝不冲突并在待遇上保持一致。由此,形成相互的平衡与协调作用。在某些区域甚至形成传、帮、带的作用,造就样板工程。同时,就经销商本身来说,作为商人,他们的敏感度是非常高的,在一些不利的时候,一些小地区的经销商可能就要放弃市场或变相参与到竞争当中,在这个时候,作为分公司形式存在的各个区域总监就可以起到平抑物价的作用,并能迅速填补市场空白。当然,在激烈的竞争当中,经销商也面临竞争对手打价格战的问题,在这个时候,分公司就能迅速反应,从而带动经销商一起来共同作战,从而保证效率。

  记:华帝的7位老板10多年风雨同舟共创事业,那么,在你们心中,想把华帝打造成什么样的企业?

  黄:这些年,华帝的经营业绩稳步增长,2002年全年销售额比上年同期增长10%,利润率比上年同期增长67%,上交税收超过5000万元,比上年同期增长37.5%,成为中山市民营企业第二大纳税大户。2002年底,华帝燃气热水器荣获“中国名牌”称号,灶具获得“广东省名牌”称号。2003年初,烟机获得国家免检,灶具连续7年全国销量第一,热水器销量全国第三。在未来5年内,我们将加强灶具的核心技术和专业制造优势,力争成为全球有影响力的厨卫产品制造商。

  财富故事:七个人的江山

  10年前,中山,小榄。

  有7个年轻人,他们属于中国“先富起来”那一部分人。在社会上滚打了数年,他们各自赚下第一桶金。这桶“金”,养家糊口,过小日子,宽宽裕裕。但要办大事、成大业,远远不够。

  偏偏心中又涌动着创业冲动,朦胧而美妙的创富远景吸引着、诱惑着他们,成为其日常聚会最热衷谈论的主题。

  彼时,“股份制”在中国企业界尚处于初兴阶段,但7个小青年却已敏锐地悟到其积小钱办大事和发挥团队优势之精要。

  是啊,何不7人联起手来共同成就一件大事呢?

  于是,他们拿出自己的积蓄注册了一家生产燃具的公司,7人持有均等的股份。

  7个热血青年从此变身为同一个企业的股东和老板。

  7个小老板学历都不高(高中毕业已是其中的“高级知识分子),性格也各异,但志趣相投,各有所长,在当时看来,正是其创业团队的“黄金组合”。

  可别小瞧这出自农家小镇的7个小老板,一出手便显示出团队智慧的不凡。

  最令人称道的是他们的先人一步的品牌意识。

  他们先是盯上广珠公路沿线这条家电企业云集的“家电走廊”,在离燃具巨头万家乐和神州厂门不远的地方各树起一块硕大的“华帝燃具”广告牌。那时,他们还不敢说要跟这些行业巨头“叫板”,但那醒目的广告牌的确令南来北往的经销商们过目难忘。

  接着,他们又从几人凑集的100万元创业金中,拿出几十万元,沿京广、陇海铁路线这两条贯穿南北东西的经济大动脉,做沿线的民墙广告,从广州一路刷到沈阳,从上海一路刷到兰州。

  “华帝燃具,中国精品”,初生牛犊不畏虎的华帝老板们从一开始便打出了如此响亮的口号。这是广告语,但更是7人的品牌梦想。

  几番搏杀,几番市场磨砺,果然,他们梦想成真。如今,华帝燃具已然成为“中国名牌”,华帝灶具为“广东省名牌”,其灶具销量稳居行业龙头老大地位。

  难得的是,历经十余年风雨,企业从20多人的小厂成长为年销售额几亿元的行业龙头,但作为一家民营企业,7个创业者依然抱成团,他们依然共同拥有着这家企业,依然在为企业的发展谋划运作……

  是什么力量让华帝这7位毫无血缘关系的老板齐心协力奋斗了10年,共同进退?又是什么因素促成这家燃气具的后来者迅速成为行业巨头呢?日前,《粤港信息日报》记者采访了7位创业者之一——中山华帝燃具股份有限公司总经理黄启均。(来源:粤港信息日报)


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