探寻国企改革的价值支撑

http://www.sina.com.cn 2003年06月23日13:29 工人日报

　　　　北京城建一公司建企二十周年巡礼：改革篇　　　　改革是中国的又一场革命。在这场伟大历史变革的背后，同时进行着一场艰难而深刻的观念变革。北京城建一公司从改革发展的实践中深刻认识到灵魂深处的革命对于企业发展的根本性影响—— 　　　　　　一个企业的副总经理、副总师，是否该被“票决式”的公开招聘？大量引入院校学生、每年重奖知识青年，是否与企业工人阶级的主体地位相佐？国有企业实行民营化管理，是否表明国企决策层对搞好国企丧失了信心？在主业之外“开疆拓土”，是否是在“瞎折腾”？

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　　　　这些问号，伴随着北京城建一建设工程有限公司近年来的改革进程，被不断真实地提出；而在对问号的不断诠释中，在一场场追问与选择中，嬗变，也同时在这里艰难而坚定地进行。

　　　　在北京城建一公司采访，审视其改革历程，我们读出了曲折，读出了观念层面的碰撞，更读出了改革设计者思想的底蕴、深刻的理论思维和宏远的战略魄力。后“鲁布革”时代的困惑———命运之舟由谁操纵？

　　　　北京城建一公司历史上，曾经创造出让全国建筑行业为之兴奋的经验。

　　　　 20世纪80年代，日本大成公司中标中国云南鲁布革水电站引水隧洞工程，实施管理层与作业层相分离的施工方式。这种全新的模式，节约投资达40％。

　　　　而此时，这支曾经在解放战争、抗美援朝时期参加筑路抢险、在社会主义建设时期参加众多铁路建设、北京一、二期地铁及毛主席纪念堂等重点工程建设的铁道兵英雄部队，自1983年脱下军装，正在完全陌生的建筑业市场竞争中“风雨飘摇”。

　　　　 1988年，在经理郁志桐带领下，城建一公司率先在全国建筑系统推行“鲁布革”工程管理经验，进而使项目亏盈一目了然。项目法施工，实现了施工体制的突破，为城建一公司的“突围”趟出了一条道路。

　　　　在此后的10年间，国企改革全新推进。而城建一公司一些深层矛盾也正在凸现———

　　　　企业任务不足、工程成本居高不下，桎梏公司进一步发展；

　　　　资源配置沿袭供给制，专业不专、主业不精拖置发展；

　　　　 “大锅饭”的体制与意识阻碍着发展……

　　　　后“鲁布革”时代，命运之舟靠谁操纵？

　　　　 1999年新年伊始，当新的扛旗人走进城建一公司时，这一深刻的追问正摆在交叉口上。

　　　　同样在党的领导下，同样的政策，为什么企业有的兴旺发达，有的则裹足不前？新的“领头羊”意识到：是理论层次拉开了人与人、企业与企业的距离！

　　　　 “学习理论，解放思想，转变观念是企业发展的第一道工序。”城建一党委首先在党员干部中开展了“奠基”工程：

　　　　一年之内，公司中心组学习34次；300多名中层以上干部接受专题辅导…… 　　产权制度改革，是一座必须突破的堡垒。

　　　　产权制度改革，又引发出新旧观念的激烈碰撞和冲突：

　　　　担心国有制企业改革会削弱公有制主体地位、影响国有经济的主导作用；担心导致国有资产流失；担心丧失社会主义制度优越性；担心产生社会的不稳定…… 　　 “大家惟一不担心的，是企业破产，职工回家！”

　　　　党的十五大报告，给公司送来了理论“撑杆”，北京城建集团“加快资产重组和结构调整，建立完善的现代企业制度”的改革思路，为他们提供了“剧本”。就此，一场以改革为动力、以效益为中心、以建立现代企业制度为方向的大戏在城建一公司铿锵上演：

　　　　 2000年1月，北京城建一建设工程有限公司成立，注册资本金6000多万元。

　　　　观念的变革，同时让职工对新体制迸发出极大热情：原设计自然人股和职工入股2040万元。仅仅一周时间，职工实际出资2570多万元，出资率达95％以上。

　　　　然而，新体制的建立，并不会自动带来经营机制的变革。在学习了党的十五大关于“公有制实现形式可以而且应当多样化”等论述后，城建一公司按照“三个有利于”这一根本原则，大胆尝试着系列突破：

　　　　 ———在项目承包上引入民营化机制。以全额利税保全承包经济责任制为主导，推出6种承包模式，指标包死、权责明确、自负盈亏；

　　　　 ———突破传统分配模式。企业经营者实行年薪制；项目经理部实行工薪制；机关及分公司管理人员实行岗薪制；所有管理人员的效益岗薪同经济效益直接挂钩；操作岗位工人实行岗位技能工资制；

　　　　 ———规范法人治理结构。股东会每年两次审议董事会工作报告，企业重大决策，都在董事会上决策；组建董事会办事机构，建立决策委员会、薪酬考核委员会、财务审计委员会，使董事会成为高效运转的核心。

　　　　当迎春花在京城绽放暖意时，当1800多名职工第一次以股东的身份数着20％的红利时，职工之于企业，企业之于职工，双方的融合已不仅仅是一种口号标语：

　　　　 ———改制当年，公司开复工面积达130万平方米，同比增长24.7％，完成产值9.13亿元。

　　　　 ———改制3年来，产值、利润连创历史最好水平：2001年全员劳动生产率达到15.07万元/人，2002年企业总产值突破10亿元，2002年房建开复工面积达到200多万平方米，分别比“兵改工”之初增长了11倍。

　　　　 ———“兵改工”20年来，企业施工能力迅速增长，完成了一批国家、北京市重点建设工程，累计完成总产值81亿元，平均以23.3％的速度逐年增长。

　　　　经济发展的生动数字，不可争辩地展示了思想解放对生产力发展的巨大推动力！公开招聘老总的争议———企业发展靠谁支撑？

　　　　 2001年盛夏，公开招聘公司两名副总经理的信息，在城建一公司的文件、在公司报纸及网站赫然刊出：

　　　　学历：大学本科以上；年龄：35周岁以下。两条应聘“硬件”闪烁着某种预期。

　　　　此前，一位90年代初大学毕业的项目部总工程师何刚，经公开招聘，已走马上任公司副总工程师。

　　　　然而，并非人人赞称这样的“没有章法”。在公司职代会上，有人“出于公心”地抒发己见：

　　　　对“人才”应全面理解：原部队转业人员占80％，多少基层干部兢兢业业干工作，还不是为得个副处级？连公司副总经理都敢公开招聘，党管干部的原则到哪儿去了？

　　　　某种角度看问题，这些有其道理。翻看城建一公司的记录，似乎过分青睐知识群体：

　　　　 4月29日，公司对首届“十佳青年知识分子”进行了隆重表彰。获奖者赴香港、澳门考察，到日本学习，像模像样地红了一把；

　　　　与此相联系，公司设立科技奖励基金，对做出突出贡献的科技人员给予重奖。建立人才奖励基金，不间断开展“优秀青年知识分子”、“优秀项目经理”、“岗位能手”评比。2002年，总经理史喜亭提出评选“专业带头人”活动，企业重视人才蔚然成风。

　　　　在该公司2000年度提职为中层以上干部的80人次中，35岁以下的知识分子就占了47.5％。

　　　　面对种种争议，公司主要领导在一次职代会上做了这样“推心置腹”式的陈述：

　　　　 “一位电视台的记者来见我。我说你这份工作不错，受人尊敬、收入也高。他说，这种情况不会持续几年了。宽带网络发展很快，用不了几年，就会挤垮电视台。”

　　　　还用做更多解释吗？连电视这种高科技产物都面临生存之虞，传统的砌砖抹墙还有多大市场？

　　　　 “光靠热情已经远远不够”。面对知识经济的挑战，城建一公司坚定地推进着“全员的知识化”：

　　　　 ———建立学习型企业，实现现有管理人员30％以上达到一专多能、一人多证的目标。仅2002年，公司即投入教育经费43.3万元，举办世贸规则、菲迪克条款、《合同法》等培训56期，外送培训417人，培训各类人员3332人次；

　　　　 ———培育职业项目经理队伍，创建国际型人才战略。8人取得市政专业项目经理资格证书，88人获得了项目经理资质，286人取得本岗位之外的资格证书。2002年，公司党委书记、董事长胡美行被评为全国优秀施工企业家，公司总经理史喜亭被评为首届北京优秀创业企业家、北京市首届优秀青年企业家。经公开招聘成为公司副总经理的赵光明，成为国内首批5位“国际杰出项目经理”之一；

　　　　 ———加大引进学历层次高的人才，充实企业的技术管理力量。建企20年来，先后共接收大中专毕业生561人。2002年，39名高校毕业生又加盟公司。此外，他们还采用谈判工资的方式，招聘社会人才数百名。

　　　　从管理的粗放型到智力密集型，从技术的单一型到全方位开放型，从一种力排众议的引导，到全员“人的问题是企业发展的核心问题”的认知，这里正在升华着一种境界：

　　　　 “兵改工”20年来，公司先后获得北京市优质工程41项，北京市“长城杯”工程35项，获中国建筑业最高奖———“鲁班奖”4项，国家优质工程奖3项；竣工工程合格率始终保持100％，竣工优良品率由最初的23％提高到92.7％。巩固主业多元发展———思想解放的圆有多长？

　　　　当中国加入世界贸易组织的消息传来时，公司领导们注意到这样一则消息：　　加拿大一个企业界访京团一次就在北京签订了200亿美元的建筑意向。

　　　　而在7年前，当一位公司领导到加拿大访问，他与加拿大一个公司的老板讲，你去中国投资吧。但这位老板思想上颇有顾虑……

　　　　从请都不来到一单就是200个亿，城建人真切地意识到，“外国大公司进军中国建筑市场将不可避免”。

　　　　 “继续保持全国500家最大企业和500家最佳经济效益企业，综合经济效益保持全国同行业先进水平，企业的总产值、实现利税、全员劳产率就要始终保持15～20％的增长水平。实现这一目标，我们靠什么？”

　　　　寻求新的经济增长点，实现房建与市政专业两翼齐飞。北京城建一公司提出既要“做大、做强”、更要“做精、做专”市政专业的战略构想，对市政（公路）管理体制进行改革调整：

　　　　 2001年11月，成立了具有独立市场开发和生产经营管理的北京城建一市政（公路）工程项目管理公司。成立项目管理公司，在北京城建集团，独树一帜。

　　　　把内部机制由原来的分公司变为项目管理公司，这一变绝非原来意义上的翻牌。这家公路项目产值从没突破过一亿元的公司，在成立的第二年，竟让人惊讶地飙升至2.03亿元。

　　　　 2002年，城建一公司又把目光盯上了装饰业、水电安装业：公司组建成立了装饰分公司、水电设备安装分公司。

　　　　 “这不仅仅是一种产业结构调整。”公司董事长胡美行阐释，“更重要的是引导人们树立一种发展的理念、长远的视野。”

　　　　持续的改革与调整，极大调动了职工的工作热情，推动着企业驶入快车道：

　　　　 2002年9月11日，由北京城建一公司等单位承担施工的北京六环路一期工程交验完毕；

　　　　 2002年12月4日，由北京城建一公司施工的北京动物园公交枢纽工程已通过“结构长城杯”初验，这一工程成为北京规划的八大公交枢纽的标志性工程；

　　　　 2003年3月18日，由北京城建一公司承担施工的国家大剧院戏剧院分项工程率先完成结构封顶，引起世人关注……

　　　　在紧紧抓住北京市场的同时，他们巩固山东青岛建筑市场，打入了辽宁、安徽、河南等地，优质快速的完成了辽宁栖莱、盘海、锦阜高速公路、安徽合徐高速公路、江苏宿迁古楚大桥等工程任务。

　　　　全国最佳施工企业、全国质量效益型先进施工企业、全国用户满意服务企业、全国先进基层党组织、全国思想政治工作优秀企业，国字号荣誉，正在讲述着一次次辉煌。

　　　　成绩面前，公司决策层又在谋划着新一轮“突围”：

　　　　刚刚出台的公司第二个三年发展纲要，集中体现了党的十六大如何发展大企业、增强核心竞争力、增强国有企业综合实力这一精神。

　　　　在学习了十六大精神后，决策者在研究如何落实国有制多种有效实现形式的问题：改造或组建由职工控股或由职工参股的有限公司，用少量国有资产撬动更多的经营规模，以此进一步壮大国企实力……

　　　　 1992年邓小平说过，恐怕再有30年的时间，我们才会在各方面形成一整套更加成熟、更加定型的制度。

　　　　的确，建立社会主义市场经济体制是前无古人的开创性伟大事业，这既是一个长期发展的过程，也是一项艰巨复杂的系统工程。城建一公司的员工们知道，改革探索之路，未有穷期。　　撰文／陈启辉梁丽

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