——看“娃哈哈”如何吃好第二块奶酪本报记者刘刚曹漪洁0亩的用地规划，规模初具的童装大楼、生产车间……在娃哈哈公司位于萧山经济开发区的童装基地，宗庆后对于童装的执著和决心清楚地展现在每一位参观者面前。市场永远只看结果，在业内业外一片质疑声中，宗庆后全力而为的娃哈哈童装能经受住市场的考验吗？

　　“卖水的”同样可以“卖衣服”

　　“卖水的”也能“卖衣服”吗？“我们用数字来回答这个问题。”娃哈哈童装公司副总经理朱建海平静地说，“2003年娃哈哈夏装订出8000多万元，秋冬装订出1．2亿元，已经进入全国童装十强。”

　　对以市场网络见长的娃哈哈来说，专卖店的表现更为重要。在娃哈哈童装公司销售部，记者看到一份销售调查：80％以上的专卖店对目前的销售情况表示满意，今年“六一”前后，最高单店日销售达到19000元。“我们在富阳的一家专卖店用两个星期的时间就收回了当年的店租和营运费用。”销售部的一位负责人颇为自豪地说。

　　踩准童装市场的节拍

　　尽管业绩突出，娃哈哈童装公司的负责人并不掩饰去年童装上马后一度出现的尴尬：冬装推出滞后其他品牌一个月，价位不符合市场实际。“服装业和饮料业毕竟不同。”朱建海坦率地说，“一旦真正涉足童装市场，娃哈哈在人才、管理上的不足立刻就暴露出来了。”但是，他接着强调说：“我们只用九个月就踩准了童装市场的节拍。”

　　从朱建海的介绍中，这一过程的完成在表面上看似乎并不复杂：招聘专业人才，加快现有员工的培训；重金聘请欧洲顶级设计工作师；大刀阔斧地调整销售人员和加盟商队伍，适者留，平者下。当听到宗庆后曾经有一次和童装公司的人员盘库盘到凌晨3点的时候，笔者不由想到，对国内市场其他童装品牌来说，娃哈哈童装的可怕也许就在这里。

　　为什么“不务正业”

　　娃哈哈为什么选择做童装？

　　“这是娃哈哈多元化战略的需要。”宗庆后的回答言简意赅。在这位有着市场编织大师美称的企业家眼里，多元化是像娃哈哈这样的大型企业集团必须迈过的一道坎。在饮料行业，娃哈哈目前已经做到了顶峰，要实现可持续发展，必须寻找到第二个利润增长点，而童装市场的非饱和状态正好为娃哈哈提供了这样的机会。如何吃好这第二块奶酪？品牌优势和遍布全国的渠道网络让宗庆后信心十足：“童装之后，娃哈哈还会做休闲装、女装，以后还要进入外销领域。”

　　市场给出最后的答案

　　对于宗庆后和他领导下的娃哈哈，一直都有着太多的预测。当宗庆后推出“非常可乐”的时候，有人说“非常可乐，非常可笑”。娃哈哈童装也同样是在一片质疑声中面世。但是，正如“非常可乐”最终没有“非常可笑”一样，娃哈哈童装能否闯出一片新天地，也只有市场才能给出最后的评判，而娃哈哈现在的努力至少已经初步得到了市场的认可。

　　但是，对于中国本土企业而言，娃哈哈“不务正业”涉足童装却具有更深的意义。“多元化”是险途还是正道，每一家上规模的中国企业都在进行着自己的探索，海尔是这样，万向是这样，娃哈哈今天也走上了这条路。无论这种探索的最终结果如何，对于中国广大急欲国际化的本土企业来说，都将是一笔弥足珍贵的财富。

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