记2002年度三峡工程优秀建设者高峻礁

http://www.sina.com.cn 2003年06月27日13:46 中国三峡工程报

　　记者前言

　　那是1997年10月，有着龙羊峡和李家峡丰富工作经验的高峻礁同志，在青云公司成立伊始就被抽调到三峡工地。宏伟的三峡工程让每一位三峡建设者都兴奋不已，高峻礁同志则感到是锻炼和考验自己的时候到了。他暗暗下定决心：而今迈步从头越。

　　俗话说：万事开头难。新组建的青云公司面临严峻的挑战，所有青云人都知道，要立足三峡，不能只停留在原有的经验和基础上，必须以高标准、高目标、严要求起步。然而，所有的基础工作都得从零开始。

　　习惯于组织生产的高峻礁出任质量安全部安全科长。高峻礁认为，水电施工所有专业都是相通的，精一行均能触类旁通。上任后，他下工地查资料，结合三峡工程特点和需要，编制了《安全生产手册》，制定了《青云公司安全生产考核及奖惩细则》等文件。这些文件对刚开工的二期工程安全生产打下了良好的基础。因工作出色，他很快被调入公司调度室担任副主任、主任职务。在此岗位上，高峻礁充分发挥自己组织生产的特长。他主持了坝后一线生产施工和大坝二期冷却及接缝灌浆等工作。在坝后一线专用MQ6000门机安装期间他能及时协调好业主、监理、厂家及安装单位的关系处理好施工过程中所反映出的各类问题。在调度室担任主任期间，他能将公司的各种资源合理组织利用，制定和完善了生产协调、文明施工考核、劳动竞赛等规章制度。这些制度，有效地促进了生产。因成绩突出，高峻礁分别被中国三峡总公司、青云公司授予“三峡工程十大青年岗位能手”和“青云公司先进生产工作者”荣誉称号。

　　高峻礁是青云公司综合加工厂厂长，他姓高，个头高，处理难题有高招，是名符其实的“高厂长”。

　　高峻礁1997年10月从青海李家峡工地调入青云公司工作。5年多来，高峻礁历任公司安全科科长、调度室副主任、调度室主任、综合加工厂厂长，2002年初又兼任综合加工厂党总支书记。平均每年换一个工作岗位。他在每一个岗位上都能想出高招来，把难题处理得妥妥帖贴。

　　高峻礁刚到三峡时，领导决定让他管安全。他想，要保证安全生产，最起码要让大家知道怎样干才是安全的，怎样干不安全。他从基础工作抓起，查找资料，结合三峡工程的特点编制了《青云公司安全生产手册》。为了促进大家学习安全知识，他组织了安全生产知识竞赛。为了保证各种安全制度的有效落实，他制定了《青云公司安全生产考核及奖惩细则》，推行奖惩制度，以日考察、周小结、月兑现的方式严格执行。这“第一招”，为青云公司安全工作的全面展开奠定了良好的基础。

　　1998年10月，随着大坝混凝土浇筑、各类灌浆、金属结构及大型设备安装等工作的全面展开，坝后一线的施工组织协调成为一个难题，施工进度严重滞后。公司决定把高峻礁调入公司调度室任副主任，负责组织协调坝后一线的各项工作。当时，在坝后一线安装82米高程、120米高程两座栈桥，两座栈桥上分别要安装MQ6 000门机、MQ2000门机，栈桥周围在进行引水压力钢管管槽浇筑。高、中、低三层立体交叉作业，土建、金属结构安装、设备安装几项工作都要同时进行，哪一项工作都不能拖后，质量、安全、进度都要保证，怎么办？他首先从消除影响施工的人为因素抓起，重点解决各工序之间互不相让的疙瘩。没过多久，就将业主、监理、厂家及安装单位和土建单位的关系协调得顺顺当当，各项工作安排得井井有条，施工进度上去了。

　　2000年，是三峡工程生产施工的最高峰期，施工组织协调显得更为重要。由于高峻礁求真务实的工作作风、出色的工作成绩，他被委以调度室主任的重任，全面负责青云公司前方的施工组织协调。他从制定工作制度入手，制定和完善了生产协调、混凝土浇筑一条龙考核、文明施工考核、劳动竞赛等规章制度，并合理组织利用各种资源，有效地促进了生产进度，当年浇筑混凝土78万方，超额完成了青云公司的年度计划。

　　不久，承担着青云公司ⅡA标段内所有钢筋加工、预制件制作和背管混凝土浇筑的综合加工厂的施工进度严重滞后，效益差，员工收入低、队伍涣散。青云公司反复研究后，决定派高竣礁担任综合加工厂厂长。他考虑再三，勇敢的接受了这份重任，于2 000年7月走马上任。

　　摆在他面前的事千头万绪。他认为青云公司的员工来自两个母体工程局，队伍没带好关键是没管好。他没有大刀阔斧的换班子，而是主动和原有的班子成员交流沟通，深入施工一线掌握实际情况，向员工虚心请教，了解问题根源，寻找解决问题的药方。他和气待人，彬彬有礼，时时处处尊重员工。他的这种文明管理的做法得到了全厂员工的称赞。

　　高峻礁认为一个企业的好坏关键在人，全厂人员的整体素质提高了，管理自然就上去了。“好苗子是要修剪的。”这是他常说的一句话。他想方设法提高员工的专业技术水平。他对全厂员工进行技术摸底，选择专业技术水平高的人，采用“传、帮、带”的方式对全厂员工进行培养。积极提高员工的质量意识、安全意识和技能水平。他要求各班组长、技术员每人带一个徒弟，以3个月为期限进行考核，徒弟技术考试合格后给师傅发奖金，不合格则罚款。他又从外单位抽调或借调业务素质较高的人员充实技术和质量检查力量。没过多久，全员整体技术素质有了大幅度的提高。

　　人要靠制度来约束。高峻礁根据厂内实际情况重新修订完善了相应的《工资奖金分配办法》、《生产进度考核奖励办法》、《质量考核奖励办法》、《生活小区治安管理办法》等一系列规章制度，并带头严格执行。

　　过了一段时间后，他发现质量、安全管理人员在管理中罚款太多，员工意见大。他要求管理人员不能只简单地罚款，不管后果。要像医生一样，不仅要诊断出病，还要开出治疗处方。他要求现场管理人员指出施工人员违章或者不符合工艺要求时，要能说明如何改正和怎么做才是正确的。这样做了以后相互之间的配合协作融洽了。

　　一些新分配来的技校生和复转军人，嫌工作太苦，收入太低，经常彻夜上网或酗酒，第二天睡觉不上班。他便一个一个地与他们谈心。对困难员工他全力帮助，遇到员工生病住院就派人去看望，对身体不好、年龄偏大的员工，就安排到劳动强度较低的工作岗位。这些人心存感激，努力工作，全厂的凝聚力加强了。

　　为了充分调动广大员工的积极性，高峻礁在全厂开展劳动竞赛，以公平、公开、公正的原则处理各种矛盾，将分配办法和工资奖金表全部张贴公布，增加了管理的透明度，消除了员工的怨言、猜测和抵触情绪，三个月后，员工收入高了。生产进度也一步一步往前赶，制作质量逐步提高，被动局面初步扭转。

　　各项工作在一步一步的进行，高厂长的高招一个接着一个地使。半年后，综合加工厂彻底摔掉了“包袱”的帽子。11月份，综合加工厂月浇筑混凝土首次突破万方大关，这是以前每月浇筑3千方左右的全厂员工想都没有想过的。12月份月浇筑强度再创新高，达到13000方。全厂员工平均工资连续两月高居全公司榜首。

　　2001年，他带领全厂员工浇筑混凝土11.14万方、钢筋制作14480 吨、安装钢筋6120吨，完成产值5279万元，全面超额完成了公司下达的各项年度计划，工程形象全部达到预定高程。2002年，浇筑混凝土12.59万方，比上年增长了13％；预制件制作3606块，比上年增长37.2％，实现了安全、质量“双零”目标。由此，综合加工厂两次被评为青云公司先进单位，两次被青云公司推荐为出席工程局的先进集体。2002年被三峡总公司授予“安全生产先进集体”称号。

　　今年三峡工程要实现蓄水、通航、发电三大目标。由综合加工厂承担的10条引水压力钢管背管浇筑要在一季度全部完成，电源电站箱涵段要形成，摆在他们面前的又是一场硬仗，时间紧、任务重，工期非常紧张。高峻礁将任务量详细分解到每一班，倒排工期，他和厂领导班子明确分工，分别抓施工现场的安全、质量、技术、设备、材料、组织协调，组织厂里精干力量迅速开展工作，并邀请设计人员经常到工作面进行技术交底。经过三个月的努力，所有工程形象全部达到了计划要求。本报记者王久兴特约记者赵宏伟

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