今年6月9日，中国重型汽车集团有限公司和占世界第二位的重型卡车生产商瑞典沃尔沃公司经过长达9年的“拍拖”，终于在北京签下正式合约。这次牵手，为中国重汽走向世界成功地搭建了一座桥梁。

　　中国重型汽车集团有限公司曾是中国重型汽车工业的摇篮和主要生产基地，以开发、生产中国第一辆重型汽车———黄河JN150汽车和中国第一家成功引进国际先进车型斯太尔而

闻名。但在经历了大红大紫之后走了下坡路，集团累计亏损80多亿元，总负债138亿元。2000年7月，国务院决定对重汽进行战略性重组。2001年底，重组后的中国重汽集团奇迹般地实现扭亏，去年实现销售收入108.2亿元，实现利税5亿多元。今年1~5月份，在非典肆虐的情况下，全行业产销低迷，而重汽仍保持了50％的增长率。中国重汽是否已从泥淖驶向坦途？记者日前采访了总经理蔡东。

　　记者：中国重汽从辉煌到暗淡再到现在的柳暗花明，这其中可让人咀嚼的东西太多了。作为总经理，在重汽重又驶入坦途的时候，你所思考所感悟的东西一定比任何时候都更为复杂和深刻。

　　蔡东：重汽的领导决策层从现在的好形势中更多地感受到了一种潜在的危机，现在重型汽车生产资源社会化，门槛也降低了，差不多谁有条件谁想干就能干，因此每年都有一些生产厂家杀进来。而这些厂家往往是从零开始，既没背沉重的包袱，市场机制又灵活，极具竞争力。市场的蛋糕就那么大一块，要多吃一块就要看你的能耐和招数了，如果得不到蛋糕老饿肚皮，那迟早要被无情淘汰掉。因此作为刚从低谷走出来的重汽，决不允许再有失误，特别是战略上不能有失误。用董事长、党委书记马纯济的话来说就是现在一定要认识危机加快发展，大发展小困难，小发展大困难，不发展最困难。要从技术、机制各方面加快创新，不断调整，市场形势好的时候要想法快速增长，不好的时候要适度增长，市场下滑也要增长。

　　记者：在日趋激烈的市场竞争中，有临深履薄的危机感和强烈的发展意识，无疑是制胜市场立于不败之地的重要前提。但这还必须辅之以种种由创新带来的先进生产方式及对路的营销策略。

　　蔡东：回顾重汽两年来的振兴之路，恰好紧紧抓住了这两点。从前年开始，重汽按照新产品开发战略，紧扣市场脉搏，研发出“飞龙”系列、“斯太尔王”系列、“黄河王子”系列、提升型“飞龙”系列等130多个新产品，而且当年开发当年批量生产打入市场，创造了重汽产品开发史上的新纪录。特别是在全面提升斯太尔系列车型基础上开发的“斯太尔王”系列重型汽车，代表了中国同类重型汽车的先进水平，市场需求火爆，成为主导产品。从市场营销上，进行了销售体制改革和销售网络的整合，现已初步形成以经销部、改装厂部、系统用户部、资源管理部以及用户中心为核心内容的“4+1”营销模式，实现了中国重汽营销模式的根本转变，市场占有率大幅提高。而且销售费用大幅下降，以前卖四五千辆车花费用2亿多元，现在卖2万辆花8000多万元就够。

　　记者：重汽在重组后发生的巨大变化大家有目共睹。但据我所知，重汽产品销售主要是在国内市场，那么，怎么去开拓更广阔的国外市场，让重汽走向世界？

　　蔡东：在这一点上中国重汽实际已经迈出巨大而可喜的一步，那就是和占世界第二位的重型卡车生产商瑞典沃尔沃公司的“联姻”。这次合作为中国重汽走向世界搭了一座桥梁，其意义至少有三———其一，这是一次强强联合。重汽集团既是中国重型车行业的鼻祖，也是15吨以上重型车的老大；而沃尔沃公司则是欧洲最大、世界第二的重型卡车生产商，双方的合作既有重汽多年生产斯太尔的经验、设备和销售网络优势，又有着沃尔沃雄厚的资金和一流的技术优势，这样的强强联合注定了合资企业成立伊始就站在一个高起点上。其二，这是引进最新的欧洲车型和最先进技术的一次合作。以往的合资或合作项目，引进的多是国外上世纪80年代或90年代的车型。而这次合资的是沃尔沃历时5年于2002年推出的全新主力车型，这对提升重汽的技术平台也无疑是个契机。其三，这个“联姻”，将来可能会使济南甚或山东成为沃尔沃未来在亚太地区最重要的生产和采购基地。因此，生产与欧洲同步的车型，恰好适应了与全球的供应体系一体化的要求。

　　记者：与沃尔沃的成功牵手，是否意味着中国重汽从此进入了一个发展的快车道？

　　蔡东：应该是这样。长途汽车运输结构从中型向重型转变，这是规律，其发展空间也很大。与瑞典沃尔沃公司合资，无形中提高了重汽品牌影响力和抗风险能力，对中长期开发极为有利，这使重汽在全球化战略上迈出重要一步，有了这一步，中国重汽驶向国际市场的高速公路便不再遥远了。

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