珠江啤酒系列报道之二

　　管理创新:创出“珠啤”新天地

　　本报记者孙伯萧许瑞琳

　　在相当一个时期，让“珠啤”人不能释怀的是，虽然位列中国啤酒巨头“三甲”，虽然拥有先进的生产设备和技术水平，虽然一直保持着较高的增长速度，但由于管理水平落后，企业利润严重滑坡，经济效益却被甩在了全国同行十强之外。从某种意义上来说，“珠啤”确实是盛名之下，其实难负。

　　在逆境面前，“珠啤”人再也坐不住了。1998年8月，一场被媒体和“珠啤”人称为“突围”的战役正式打响。以杨荣明为“头羊”的新一届领导班子认识到，“珠啤”变革须先从改变其落后的管理入手，这是决定“珠啤”能否“突围”的关键。

　　事实证明，以管理改革为核心内容的“‘突围”战切中了“珠啤”的命脉，治愈了侵蚀“珠啤”机体的“顽疾”，并从此使“珠啤”昂首迈上了高水平快速发展的道路。在“珠啤”成功“突围”后，各级领导充分肯定了“珠啤”的成功做法。他说，如果国企改革暂时还不知道该采取哪一种模式，可以先按照珠啤集团和做法去做。由此可见“珠啤”管理模式的价值和魅力。“珠啤”管理创新的内容是什么？其管理创新的价值到底体现在哪里呢？

　　1999年5月，广东某媒体以《“珠啤”：小小瓶盖省下千万元》为题报道了“珠啤”改革采购制度，降低成本方面的成功做法。之前谁也没有想到，“珠啤”人竟能从一个小小的瓶盖上“抠”出千万元来。其实，这仅仅是“珠啤”管理创新的一个方面，“珠啤”早已把管理创新的目光瞄准了方方面面。其管理创新主要表现在以下几个方面。

　　创立“三比”采购管理制度。“三比”即比质量、比价格、比服务。每一项采购，都必须由客户先拿样品来鉴定和试用，再由技术、质量、采购等部门共同报给分管领导、定价小组审核，再送总经理审批。其间只要一个环节有不同意见，就得重审。完全改变了过去原材料采购由领导“钦定”的做法，大大降低了采购成本。1999年当年就节约采购成本8776万元。此后每年节约成本都保持在1亿元左右。

　　创新设备管理制度。成立专门的设备部，并先后制订了26项设备管理标准，大幅压缩委外维修项目，同时通过实施设备润滑制度和巡检制度，使设备运行效率提高到近90％的全国同行先进水平，使企业在没有进行较大投入、生产工人逐步减少的情况下，实现了啤酒灌装产量增长30多万吨，全员劳动生产率提高100％。

　　创新“二元成本目标管理制度”。“二元成本”由生产一线的“生产成本单元”和由销售一线及各辅助部门的“销售成本单元”组成。根据目标管理原则，他们把成本目标逐层细化，明晰各项成本责任，并将责任落实到部门或个人。该办法强强了对企业成本费用的全面控制，使酒损率从10％的全国同行落后水平下降到4.35％的国际先进水平，其它各项能耗、物耗跨入了世界领先行列。

　　“珠啤”早已把管理创新的目光瞄准了方方面面，此后每年节约成本都保持在1亿元左右。

　　作者:本报记者孙伯萧许瑞琳

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