———从昆明盐矿改革发展看企业整合的经济协同效应

　　加入世界贸易组织以来，企业抓住机遇，应对挑战，谋求发展，不断推进体制创新、管理创新和机制创新。在改革创新发展中，许多企业特别是国有企业实施兼并重组整合，做强做大，探索出一条成功路子。国际著名的“非加和定律”认为“整体大于各孤立部分的总和”，有人称之为“（1＋1）×Ｘ>2”定律。这个定律说明任何系统并不是组成它的各个要

素的简单相加和堆砌，而是各个要素通过相互联系、相互作用、优势互补，从而有序化、集成化，产生经济协同效应。也就是说，企业成功兼并重组后，企业的总体效益大于原来企业效益的总和。这是企业做强做大的有效途径。

　　在这方面，昆明盐矿进行了有益的探索，取得了可喜的成效。

　　（一）

　　滇盐的开发历史悠久，资源储量丰富，距今2100年前的汉代即有滇盐生产的记载。据《新纂云南通志·盐务考》记载：“开于唐武德元年（公元618年）的安宁井，因有东川人牧牛舐出盐，遂开井。”现已探明安宁方圆60平方公里的地下，保有储量137亿吨岩盐，共生硫酸钠储量72亿吨，是组分简单，富集程度高、含量均匀、埋藏不深，利于井下水溶开采的优质盐化工原料基地。

　　昆明盐矿是根据国家轻工业“七五”发展规划纲要，在“八五”期间我省建设的大中型重点项目，1986年1月国家计委批准建设。经过多方考察和科学论证，决定昆明盐矿的原料开采工艺采用世界上先进的钻井水溶法，原料输送采用全封闭自流交替输卤和供水，热能系统采用汽电联产，产品加工引进瑞士苏尔寿·埃雪维斯公司的盐硝联产工艺和关键设备。1993年6月投入试生产，1994年9月28日通过了省级验收正式投产。设计规模为年产精制盐20万吨、无水芒硝1．5万吨。多项技术经济指标居国内领先水平，工艺和设备在国际国内都处于先进行列，成为我省最大、最先进、最现代化的盐业生产企业和盐化工原料生产基地。

　　投产以来虽然产量逐年增加，生产规模一直没有达到设计能力，最低时仅为54．1％，最高也只到72．6％，形不成规模效益。连续三年亏损，亏损额达2043．4万元。这引起了上级有关部门的高度重视和昆盐人的思考。

　　1997年年初，国家计委组织专家赴昆盐考察，经测算认为，昆明盐矿通过最大限度向内挖潜，也要到2002年才可能有少量微利。但是，1996年末昆明盐矿负债总额14687万元，资产负债率仍高达87．5％，按昆明盐矿当时的还贷能力，需要25年才能还清贷款。而且将由于长期无资本积累，使处于强腐蚀中的制盐设备因无力进行技术改造和失修而毁坏，使企业陷入绝境。这样一个残酷的现实，使昆盐人感到了巨大的压力。他们在思索，在寻找改革创新之路，一定要把企业搞好，把资源优势、技术优势变为经济优势。

　　（二）

　　盐是关系国计民生的重要商品，承担着防治和消除碘缺乏危害的重要任务，对人民生活具有不可替代性，同时又是化学工业的基础原料。因此，搞好盐的生产、加工和销售，对人民健康乃至对经济的发展和社会的稳定起着重要作用。

　　据联合国有关机构调查表明，发展中国家由于碘缺乏等营养不良带来的直接损失约占国民生产总值的3％－5％。因此碘缺乏症不单是一个健康问题，更重要的是将严重影响人口素质，制约经济可持续发展。食盐加碘消除碘缺乏病，是一种简单易行，又经济实惠的最有效的措施。为此，国家先后颁布了《盐业管理条例》、《食盐加碘消除碘缺乏危害管理条例》和《食盐专营办法》。我省专门制定了《云南省盐业管理条例》，把食盐专营纳入法制轨道。

　　历史上云南的盐产不敷销，各族人民饱尝“斗米斤盐”的淡食之苦。解放后成立了省盐业总公司，不断发展壮大，销售网络遍布全省，在满足市场需求的同时，企业也成为具有一定运销优势的二级批发企业，是云南盐业的龙头企业，到1996年末，公司拥有总资产25034万元，其中净资产6628万元。

　　然而，由于企业组织结构和产品结构单一的、经营模式的僵化等弊端，到二十世纪90年代盐业供大于求的情况下，企业应对市场竞争能力脆弱性开始显露出来。怎样才能在发挥“专营”优势的同时，加速自身积累和实力的提高，做强做大，真正成为市场的主体，增强企业的抗风险能力？这是云盐人不得不思考和解决的问题。

　　（三）

　　食盐计划生产和专营体制，盐业市场激烈竞争日益激烈，使得担负着平衡我省销区，稳定盐业市场等社会义务的国有食盐定点生产企业的规模效益和技术优势难以充分发挥，而且受到受地方保护的小盐矿以小挤大、以劣挤优。市场的变化和国家对盐业管理政策的调整，要求盐业企业必须走向市场。是主动进入市场，还是被动进入市场，将成为决定盐业生存和发展的关键问题。

　　云盐人认识到，必须主动进入市场，而且如果各自为政，孤军作战，将无法应对挑战。他们确定了改革发展战略，即构建新的产业结构，以盐为主，实现强强联合和产销合一，按社会主义市场经济规律，以经济的手段和力量来主导我省盐业市场，完成国家赋予的盐业市场管理职能，引导云南盐业协调健康发展。

　　在实践中，云南盐业企业曾尝试发展多种经营，但是由于受地理环境、资金规模、项目等因素的制约，都停留在小打小闹的水平上，没能形成规模化生产，没能为企业带来更多的效益。他们深深感到，只有联合起来，集中力量，选择好项目，举全行业之力，实现跨行业的资源配置，才能从根本上改变盐行业产品单一、低效益运作的被动局面。

　　1996年，省盐业总公司和昆明盐矿审时度势，决定通过要素的整合，以吸收合并的方式进行重组，即由省盐业总公司吸收合并昆明盐矿，省盐业总公司为存续公司。合并双方的资产、债权、债务由合并后存续的云南省盐业总公司承继。公司实行人、财、物、产、供、销统一管理。其组织和管理机构，按照《企业法》的要求，在盐业总公司现有机构的基础上调整、完善。

　　1997年3月，经过双方协商，本着自愿、互利原则，签订了“云南省盐业总公司兼并昆明盐矿的协议书”。4月初，国家计委重点基建项目经济效益调查组专家对昆明盐矿现场考察测算后，明确表示支持实施兼并方案。紧接着，由省经贸委、省轻纺工业厅组织了协调论证会。会议围绕云南省盐业总公司兼并昆明盐矿的可行性、必要性，实施兼并后的企业发展前景和具体操作等问题展开了科学的论证，认为云南省盐业总公司完全有能力、有资格实施兼并，并能在政策规定的五年内还清昆明盐矿欠银行的本金。而且盐化工是我省确定的矿业支柱产业的重要组成部分，这个兼并符合产业结构调整政策，符合国家有关文件精神，同意实施兼并，兼并方案被列入全国计划。

　　经过半年时间完成了兼并，实现了公司规模、实力的低成本扩张。这是全国盐行业优化资本结构，实现产销合一体制改革之首例，也是我省盐业经济体制改革，实现结构调整的重大步骤。这次成功的兼并为我国盐业体制改革作了一次有益的尝试。

　　（四）

　　云南省盐业总公司对昆明盐矿的兼并，是对“（1＋1）×Ｘ>2”定律的最好注脚，其整合经济协同效应远远的大于“2”。规模效益的逐步发挥，使企业形成了“双赢”局面：

　　———在全国盐行业率先实现了真正意义上的产销合一，增强了省盐业总公司的经济实力。兼并后，总公司成为我省国有资产最大的地方企业第48强，盈利最大的地方国有企业第32强，运销部分全年实现销售收入2．97亿元，较1996年增长18．33％；实现利税2158．32万元，增长8．25％；省盐业总公司利用自身的运销优势和昆明盐矿的生产优势，使昆明盐矿产品的合理销区范围覆盖全省三分之二以上的地区，产销率达100％，存货周转率达5．82次，比全国工业企业标准值高2．32次。1997年末，省盐业总公司总资产达45100万元，拥有净资产10341万元，较兼并前扩张了56％，实现利润1267万元，较上年增长了243．60％。同时，公司能更好地进行产、运、销的平衡协调和盈亏调整，市场开拓能力得到大大加强。

　　调整优化了云南盐业经济结构，促进了云南盐行业生产要素的合理流动。兼并后，我省盐行业从传统的产销分离的计划管理模式中摆脱出来，改变长期专营体制形成的不顾市场需求，按计划购销的传统经营方式。形成了按照市场经济规律，构筑了新的企业组织结构，探索出了一条新的盐业运作体制和机制。

　　形成了一业为主，多种经营的格局，带动了相关产业发展，加强了我省盐业市场管理。兼并后，公司对全省盐业企业具有更强的导向作用，可以以经济协调替代单一的行政管理，更好地完成国家赋予的盐业市场管理职能，有效地抵制劣质盐上市，保证加碘食盐及工业盐的正常供应，确保全民普食碘盐目标的实现。

　　———昆明盐矿被兼并后，优化了资本结构，所具有的资源优势、技术优势、区位优势和人才优势很快被激发起来，生产能力得到充分发挥。昆明盐矿原本资产质量是高的，是一个社会效益和潜在的经济效益都十分突出的企业，其危机重重濒于破产的主要原因在于资本结构不合理。兼并后的第一年就一举扭亏为盈，生产精制盐和无水芒硝16．72万吨，较上年增长了8％，实现利税1798万元。并加快填平补齐、完善配套生产能力，加大技术改造，完成净化卤过渡工程和锅炉分层复合燃烧等技术改造项目。在财政部制订的工业企业十大经济效益指标中，昆盐当年的销售利润率为15．66％，比标准值高10个百分点；总资产报酬率为9．98％，比标准值高2．98个百分点；资本收益率31．45％，比标准值高23．45个百分点；资本保值增值率144．69％，比标准值高39．69个百分点；流动比率218．43％，比标准值高58．43个百分点；社会贡献率19．93％，比标准值高3．93个百分点。更为重要的是，这次兼并锻炼了队伍，培养了一批人才，为企业发展打下了坚实的基础。

　　5年来，昆盐生产经营管理逐步走上科学化、标准化、规范化轨道，产量由日产500吨左右跃上了日产700吨的台阶。为适销对路，生产以市场为导向，大力开发多品种盐，营养盐、日用盐、礼品盐相继面世。绿色食品Ａ级精制加碘盐成功申报，产品更上一个台阶。到2002年，共归还长期贷款9750万元，企业净资产从兼并前的2033万元达到5824万元，资产连续5年保持增长，员工收入稳步增长，平均工资增长率达10％。累计实现利税9261万元；完成技术改造近百项，如矿山采卤工艺由单井对流法改为井组对流法，年节约成本150万元；实现污水零排放，年节水量10万立方米以上；推行5Ｓ管理和ＩＳＯ9000质量体系管理，使生产经营年年上台阶，员工综合素质和企业整体形象得到极大提升，厂区绿化面积达到37．6％，成为一个现代化花园式环保型工厂。企业被评为“全国食盐定点生产企业先进单位”、云南省“厂务公开先进单位”和“文明单位”等。

　　（五）

　　近几年来，我国盐业加快了结构调整的步伐。例如，中盐集团通过兼并、吸收、重组等各种形式，重组成立了中盐天津等多家省级盐业有限公司和生产企业。江苏、湖南、甘肃、山东等省盐业公司也纷纷组建了集团，盘活存量资产，取得了初步效果。

　　面对激烈的竞争形势，云南盐业只有依托成功重组的优势，持续推进企业改革，以产权制度改革为突破口，加快建立现代企业制度，才能促进盐业结构优化和产业升级。

　　2001年9月，云南轻纺集团有限公司决定，启动省级盐业资产重组，组建拟上市的云南盐化股份有限公司，并成立了工作班子。云南盐业顺应时代要求，建立合理的法人治理结构班子。把云南盐业培育成云南省的大企业、大集团，成为云南矿业支柱产业重要组成部分的帷幕由此开启。他们先后对盐业改革改制的总体构想和盐化股份有限公司的组建方案进行了7轮反复的修改完善。2001年12月，完成云南一平浪盐矿整体划入云南省盐业总公司的工作，使我省最大的两个制盐企业都纳入了公司旗下，进一步壮大了云南省盐业总公司的实力，为云南盐业实现规模化、集团化经营和股份制改造奠定了坚实的基础。

　　去年1月省轻纺集团有限公司第一届董事会第四次会议审议通过了《关于云南省盐业总公司整体改制及非经营性资产处置方案的议案》，确定了盐业总公司股份制改制的总体方案。在广泛调查的基础上，总公司确定了资产剥离重组方案。按照中国证监会的要求，明确了云南盐化股份有限公司的其他6家发起人：云南有色地质矿业有限公司、云南创立投资管理有限公司、云南省国有资产经营公司、云南省开发投资有限公司、中国盐业总公司、安宁市工业总公司，并于去年7月正式挂牌。至此，云南盐化股份有限公司形成新的企业组织形式和运作模式。

　　云盐人又向新的更高目标奋进。

　　本报记者张学仁本报通讯员和国忠

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