IT市场上，国际品牌等同于“高质高价”早已成为消费者既有的心理定式。但如今这一状况却日渐不再，随本土厂商的成长，竞争的加剧，国际厂商成本控制得法，以及买方市场的成熟。一些国际知名品牌的IT产品早已在价位上接近或低于本土品牌。以PC产品来看，台式机方面配置相近的国内外几款主流产品：惠普D510P9111A、戴尔Dimension4600、IBMA306824Q2C及联想Lenovo开天4610相比，最大价差不过四百元。笔记本方面，万元机早已不是国内厂商的“专利”。戴尔的Inspiron2650N1700GT售价仅11998元，惠普的COMPAQ800最低售价

8999元，连以高贵闻名的IBM，去年也有一批万元机问世。

　　相比来讲，国外厂商产品的质量控制、售后服务上当更胜国内厂商一筹，“高质低价”无疑会使需方市场额手称庆，国内厂商为之心忧。但这期间，更值得我们探析的是，他们为什么能把价格降下来？

　　以当今PC市场两大巨头，惠普与IBM为例，我们也许能一窥其降低成本的秘笈。

　　从2001年开始，IBM就已着手对供应链进行全面整合。这包括：产品设计、零配件采购、整机生产、市场宣传、渠道体系、店面管理、定价策略等各个环节。并借此将运营大幅降低成本，将利益如数反馈给国内消费者，使产品价格更实惠，符合中国市场的环境，满足消费者的需求。同时，IBMPC还实现了部分本土采购和全部本土装配。为了提高效率降低成本，IBMPC的国内生产企业IIPC不断扩大生产规模，同步完成了ERP和SCM的改造，并更多的采用符合国际标准的本土配件产品，从而实现了快速的市场反应速度和更低的成本支出。到2002年4月，供应链整合终见成效，其ThinkPad笔记本电脑全线产品价格调低，降幅普遍达到10％~15％，最多的一款降价4700元，降幅超过20％。

　　无独有偶，IT巨头惠普的价格优势也来自成本控制，不同的是，惠普是通过规模化整合和改造供应链两方面来实现这一点的。在个人计算产品领域，原惠普和康柏重合的业务很多，供应链的数量多达9条，严重制约了其规模优势的发挥与生产成本的降低。因而，惠普合并的首要目标就是整合供应链。经过一年的改造，惠普将两家公司的9条供应链整合为5条，大大降低了生产及销售成本。这一举措的成功，使其原本预期到2004年实现节约成本25亿美元的目标，提前完成。因为，在合并后的9个月内，惠普已经可以做到每年节省30亿美元。目前，惠普的生产基地定在上海，已在中国完全实现本地供货、本地采购、本地生产，从而大大降低了库存，提高了产品的供应能力。正是以上种种，使惠普在产品价格上的竞争力得以加强。另外，在市场渠道方面，惠普通过混合销售模式（GoToMarket），为客户提供：商用渠道、零售渠道、电话网络销售、大客户直销等多种采购方式，有力支撑了其供应链整合效应的发挥。

　　高价等于高质，是过去消费者对国际品牌产品的惯常看法。如今，这些产品的价格降下去了，消费者不禁会质疑，低价的背后是否有品质的陷阱？

　　通过对降价原因的了解，我们不难看到，通过供应链改造实现的成本降低，近似返利于消费者的行为，对产品品质毫无影响。事实上，惠普仍坚持在各产品中应用大量创新成果来全面提升用户体验，并不断提升服务品质，以此确保用户的最大满意度。同时IBM在供应链整合中，为了保证产品品质不被降低，也仍然对产品执行严格的测试程序，以保证在严酷的应用环境下，设备的稳定运行。

　　惠普全球总裁卡莉女士曾说：“客户为什么一定要妥协？为什么必须在创新与价格中作出选择、在功能与简便中选择、在稳定性与灵活性中选择、在易用性和弹性中选择？为什么他们不能全要，享受世界级的客户体验？”。IBMPCD中国区副总经理林菁华则提出：“最终价格的制定应该完全从消费者需求出发，要符合价值，符合IBM的品牌形象，同时还要具有竞争力。”

　　（来源：张黎）

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