本报记者 张翼鹏

　　当记者见到吴小华时，他正在办公室介绍一位新来的员工。

　　吴是河南华天光电技术有限公司的董事长兼总经理，由于公司在技术方面有一位副总专门负责，所以他基本上可以当“甩手掌柜”，但在企业的人事管理上，他却始终放心不下

，凡事关员工的升、降、去、留，他均仔细推敲，生怕有什么闪失。

　　吴这种“人事管家”的心态，不少中小企业老板也都有。对一些中小企业来说，是用“自己人”，还是用“外人”，如何协调家族成员和普通员工的关系，常令他们挠头不已。小企业要用自己人？

　　看起来有点腼腆的陈辉是一家医疗器械公司的老板，谈起用人，他感慨良多，说像他这样的小公司，还是亲情最可靠。

　　在陈的公司里，他弟弟是公司高层之一，会计是自己的外甥女，出纳是自己的亲侄女，分公司的筹备和日常工作也由其妻子主持。之所以这样，是因为陈在这上面栽过跟头，可谓“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。

　　刚起步时，公司急需人手，尤其是缺乏素质较高、业务能力较强的人才。陈发现一名员工很有潜质，开始对他悉心培养，不仅把自己掌握的很多重要客户资源交给他，还向他介绍每个客户的特点，以及应该采用什么样的谈判技巧等，可以说把以前做大区经理多年积累的经验毫无保留地教给了他。

　　一年以后，这位员工便能独当一面了。就在陈欣慰没看错人时，那位员工却意外地离开了公司。更让陈头疼的是，他居然跑到自己的竞争对手那里，还带走了企业最宝贵的客户资源。

　　陈至今对此耿耿于怀，他认为，假如不是这件事，公司的规模至少在两年前已经发展到今天的样子。

　　但同为中小企业的华天光电却并非如此，吴小华告诉记者，公司并没有明显的家族化倾向。这中间的一个重要原因，是企业用人全部根据岗位需要聘用大中专毕业生和社会人才，没有刻意安插所谓的“自己人”。

　　吴认为，真正做企业的，只有一个目的，那就是不断把企业做强做大，不断把企业推向新的高峰。如果在关键岗位上任用“自己人”，也许放心倒是放心了，但如果不能带领企业向前发展的话，放心又有什么用呢？再说，作为一家高新技术企业，对专业技术要求较高，“自己人”未必能够胜任，所以他从创业之初就把眼光投向适合企业的人，而没有过多考虑用“自己人”还是用“外人”的问题。小企业靠什么留人？

　　由于种种原因，小企业的人才结构通常不容易稳定，所谓“铁打的营盘，流水的兵”，不少人把小企业作为积累工作经验的“跳板”和“练兵场”。

　　出乎记者意料，两年来，华天的员工却保持了相对稳定，就是一般来说流动比较频繁的业务这一块，也没有出现干不到几个月就走人的情况，这大概和吴小华的用人之道有关。在用人上，他有一个基本的观点，那就是不仅看重他的工作能力，更看重他为人处世的态度，看他的人品。古语云，“道不同不相为谋”，做企业也是如此。

　　从哪些方面去看呢？吴的体会是，开始可以先交给他一些小事去做，从中观察他行为的准则，考察他的品性，然后再逐渐培养，交给他更重要的任务，为他提供更好的发展机会。培养人才的过程，其实也就是让员工和企业一起成长的过程。品性优良的员工，在公司悉心培养之后，一般不会在未为企业贡献之前便一走了之。

　　陈辉也给记者讲了一件事：一次要辞退一位外地员工，公司不仅为他多开了一个月的工资，还安排所在部门从公司支钱为他买好了回家的车票，并派人开车把他送到车站。对他这样做，有些人表示不理解：反正是走了，何必费事。陈辉却认为，给被辞退的员工多开一个月的工资、买车票，这是为了从一个方面向员工表明，公司不是无情的，也是为了让留下来的员工，能切实体会到公司的人情味，更加安心工作。

　　陈辉还说，当然，员工多了，老板也就不可能面面俱到。这种情况下他就主要抓中高层人员，再由他们去影响团结自己的下属。主要的中高层领导和骨干人员抓住了，队伍也就基本稳定了，也就达到了团结全体员工的目的。坚持制度最重要

　　在一些中小企业，老板的“自己人”把持大权，往往会对员工的心态产生微妙的影响。应该说，这个问题是很常见的。如何把这种不利影响降到最低呢？

　　陈辉在企业内部做了一些尝试。

　　他告诉记者，他弟弟是从基层一步一步做起的，之所以升到公司高层，完全是因为业绩出色。按规定，对公司有突出贡献的员工可以奖励2％的股权，但要向财务交纳一定的资本金。他的弟弟有这个资格，但只拿得出一半的钱，就想搞个例外。陈辉知道后，坚决不同意，私下里拿出个人的钱交给弟弟，让他交到了财务部门补齐了金额。

　　陈辉说，虽说他弟弟搞例外别人也许不会说什么，但这就是制度，任何人都不能例外。如果制度面前一视同仁，任用亲属的负面作用虽说不能完全清除，但能减少很多。

　　对于这个问题，吴小华和陈辉的看法比较一致。记者曾经问他：“没有亲戚要求你安排工作吗？”吴小华说：“我家在湖南，亲戚离这儿都比较远，所以基本上没有人提出这样的要求，即便有的话，那也要视他的工作能力而定，内举不避亲嘛，但有个原则，那就是要遵守企业用人制度，不能我一个人说了算。”

　　一位专家在接受记者采访时表示，企业的人事管理不能一概而论，不同的阶段应有不同的方式。中小企业要职多任用亲属，其中有它的合理性，但同时还应当建立起一套完善的人才培养、选拔和管理机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。只要家族内的成员有能力担任管理企业的重任，“子承父业”也无可厚非，而当家族内成员无人胜任时，则必须大胆启用外来人员，这样才能保证企业的长期发展。大河报七日财富2003-07-04 00:00:00责任编辑：郭俊华

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