社会也应该重视国有企业家的下岗问题(图)

http://www.sina.com.cn 2003年07月11日11:31 南方日报

　　1986年，三九集团由500万元借款起家，发展到今天成为累计为国家创利税几十亿元的大型国有企业，而创造这一骄人业绩的领军人物，就是“三九”集团党委书记兼总裁赵新先。

　　社会也应该重视国有企业家的下岗问题

　　本报记者　郭亦乐

　　在中国中医药的发展史上，赵新先的名字无人不知，而且这一名字已经和三九集团合二为一，一荣俱荣，一损俱损。1986年，三九集团由500万元借款起家，发展到今天成为拥有200多亿元有形资产和80多亿元无形资产、累计为国家创利税几十亿元的大型国有企业，而创造这一骄人业绩的领军人物就是“三九”集团党委书记兼总裁赵新先。

　　伴随着企业的发展，赵新先享受了不少鲜花和掌声，达到了常人无法到达的荣誉高峰。这些年来，赵新先先后当选为全国人大代表、全国政协委员，并被授予“全国优秀企业家”、“全国劳动模范”、“中国改革十大风云人物”、“中国经营大师”和“全军二级英模”等多个荣誉称号，还被加拿大国会授予“人类健康奖”，被联合国授予“和平使者奖”等。

　　但是，近几年来，赵新先也屡次站在峰口浪尖，成为媒体关注的焦点人物，并受到了种种质疑。去年8月27日，上市公司三九医药，因为被控股大股东三九药业和三九企业集团挪用资金25亿元，受到中国证监会公开通报批评。“三九”这棵大树的一些管理问题开始引起人们关注，赵新先陷入事业的低谷，并受到中国证监会的直接处罚。其后，有股民提出赔偿请求，直接将三九医药董事长赵新先告上法庭，此案也成为中国首例股东代表诉讼案。

　　此外，作为中国医药企业中的“巨无霸”，三九集团的产权改革也令人瞩目，尤其是当一些大国企老总如褚时健、李经纬等出事后，人们更关心在企业发展中有着相似地位的赵新先对未来的考虑，及他的一些想法。

　　日前，本报记者专门走进三九集团，和赵新先面对面，力图深入到他的内心世界。

　　在交了不少学费后，在非常封闭保守的医药强国日本首先打开了市场

　　记：最近，我们留意到，“三九”通过收购日本东亚制药，把产品的品牌打入了日本市场，这也是中国的中药首次进入国际主流市场，这是不是表明“三九”正开始向跨国公司的目标迈进？

　　赵：此次收购，对“三九”来讲，是闯荡国际主流世界、摸索了20多年、交了不少学费后找到的一条途径，可以说是在非常封闭保守的医药强国日本首先打开了市场。“三九”收购东亚后，希望将来每年在日本可达到10亿至20亿美元营业额，并通过东亚进一步进军国际市场。中国的药品要真正进入欧美日等国际主流市场，不是很难而是非常难，就跟人类上火星一样。在这些市场，要取得一个药品批号，没有几亿美元不行，中国的医药企业根本承担不起。我们也是一条路走不通再走另外一条路，找到了一些门道。“三九”的产品目前在世界植物药市场销售上，已经进入了前五名。

　　“三九”在海外兼并药厂，和海尔、TCL在海外兼并企业既有同样的意义，也有不同的意义。相同之处在于我们都在培养跨国集团，响应中央提出的“走出去”的号召，把生意做到欧美市场。不同的是，“三九”打的是中医中药现代化的旗帜，是把有自主知识产权的产品推向市场，这种走向世界的方式，会带动国内各个行业的发展，具有更深的战略意义。此次兼并，在日本国内也引起强烈震动，《读卖新闻》等日本各大媒体都对此事作了报道，当地的一些制药同行也把此事当作是市场受到威胁的信号。我个人认为，此次成功对开拓海外市场有着特殊意义。

　　下一步，“三九”还要整合海外市场，会在香港上市建立上市平台，目前也正在操作中。至于具体的思路，一是通过买壳上市，在香港收购合适的上市公司；另外一条路是考虑把雅安三九80%股权作为主体进行上市。“三九”的规划是未来海外市场和国内市场的份额比为7比3，海外为7。但现在三九的市场份额中国内占了95%以上，海外几乎为零。我们要真正成为现代中医中药跨国集团，三九的步骤是前15年在国内做大做强，今后15年“走出去”发展，但现在国内市场不能放松。

　　“三九”也在进行主辅分离的尝试。把整个三九集团分为健康药业和三众两部分。三众今后要独立自主发展。

　　记：但我们也看到，“三九”多元化发展之路近年来也受到业界诟病，有人认为，“三九”的低成本扩张思路在做大总量的同时，也给自己背上了很多包袱。另外，我也听说，“三九”目前已准备把主业与辅业分离，有人认为这是“三九”在走过一段弯路后的回归，您怎么看？

　　赵：“三九”最先是部队企业，开始几年集中在制药工业方面发展。后来一些部队系统的非药业企业也充实到“三九”里面，“三九”自此开始了多元化发展战略。这整个过程有利也有弊，但总体而言利大于弊。多元化的发展对“三九”的发展实力、企业形象和人才培养等方面都带来好处，但也确实带来了一些麻烦。“三九”以前没有搞过兼并，有关兼并的经验也都是从零开始。应该说最近五年来，“三九”兼并的企业在数量上减少了，但质量上提高了。而且这五年来“三九”国内和海外市场的兼并都在进行，海外市场则在加快推进。但总体而言，兼并数量没有以前那么多，开始由量变向质变转换。兼并行为日渐成熟、规范，持积极慎重的态度。

　　面向21世纪，“三九”如何做强做大我们也在思考。当前，“三九”也在进行主辅分离的尝试。把整个三九集团分为健康药业和三众两部分，主营的医药集中到健康药业下面，辅业则集中到三众旗下，同时突出主营业务发展。三众今后要独立自主发展，不能再使用“三九”品牌。但这并不是我们要放弃辅业，三九集团的领导班子共有9个人，其中4个进入了三众控股体系，三众仍然要以发展为第一要务。我们的考虑是通过主辅分离，提高三九品牌的价值，不断做强做大主营业务；同时优化实业，使之成为新的经济增长点，最终实现双赢。

　　兼并失败的原因往往在于，单看有些企业的财务报表，不可能真正了解它的真实状况，还有地方保护主义，等等。

　　记：那么在这些年来，在三九的兼并计划中，哪些是成功的，哪些是失败的？成功的经验和失败的教训都在哪里？

　　赵：在企业的出生期，企业更多地会考虑如何把自己的产品做大。但发展到一定阶段后，企业会不满足于把现有的这几个产品做大，因此会选择通过兼并或其他资本运营手段加快发展，这也是经济领域的普遍规律，也是中国企业家运用最多的经济手段。在三九的兼并历史上，成功、失败的案例都有。我自认为兼并成功依次有雅安三九、三九生化、三九租赁公司、三九发展等，再就是前面提到的东亚制药。优秀的大概有五六家，比较好的有十多家。失败的有太原洗衣机厂，在河南、新疆等地都有兼并不成功的个例。

　　对被兼并对象能有全面综合的分析了解，清楚企业发展的真实情况及市场拓展前景，我认为这是兼并成功的基础。我们自己一些成功的例子，都是在兼并过程中明确了谁兼并谁管理的原则，责任落实了。再是引进了先进管理、引进品牌、引进销售网络。至于兼并的资金主要由当地解决，通过银行贷款方式，推动企业发展。而失败的原因也往往在于了解不够。单看有些企业的财务报表，不可能真正了解它的真实状况，譬如有些企业提供给我们的材料中把外债、官司隐瞒了。投资环境也非常重要，有些企业所在地的地方保护主义、对外来企业文化的排斥心态等也导致了兼并失败。

　　欠上市公司的钱，我们已经拿出了两倍的资产供上市公司选择，力争今年年末全部还完。

　　记：最近我们也留意到，归还上市公司的计划似乎有些停滞，是什么原因？大股东占用上市公司的钱，是不是也跟你们过度扩张有关，摊子铺得过大，由此造成资金链的短缺有关？

　　赵：欠上市公司的钱，我们已经拿出了两倍的资产供上市公司选择，去年三九集团已经还回差不多40%的资产，力争今年年末全部还完。集团党委已经作出决定。但现在确实有一些问题，包括一些法律手续上的问题，包括非典的影响使一些工作停滞下来，为资产管理部门评估全部集团还完上市公司去没有办法和股民讲清楚。法律上过太。但我认为这跟扩张快没有关系。而且不符合事实，刚才我在介绍中也提到，目前三九的扩张高潮期已经过去了。跟过去相比，我们的扩张数量已经降低了，还上市公司的钱绰绰有余。

　　记：三九负债率高吗？

　　赵：三九上市公司的负债率正常，但三九集团的负债率高。

　　万家连锁药店的目标没有改变，但我承认速度确实放慢了。这个市场空间还是很大。

　　记：“三九”曾经提出五年兴建万家连锁药店的计划，但同样这一提法也招致非议，有医药零售企业的同行曾告诉记者，这个数字水分太大，不知您如何评价这一观点？从“三九”零售药店目前的发展速度看，应该与你们当初的设想还是有一定距离，不知你们有没有调整计划？

　　赵：海外一些大企业的发展都非常重视终端，“三九”对这一运营模式也非常感兴趣。

　　“三九”计划在国内发展一万家连锁药店。同时在国外的中医诊所要达到一千家，通过诊所带动药品、针灸等健康服务。我们的调查显示，在美国一个小诊所，一年平均收入达到50万美元，因此这个市场空间还是很大，“三九”很看好这个市场。

　　我们也承认，现在的上海、广州、重庆等地，都有一些由原来国有医药公司兴办的连锁药店，在当地的医药零售市场中占据明显优势。因此，从药店的数量上讲，“三九”现在确实没有优势。但“三九”现在正接近于真正意义上的连锁，现在已在全国七八个省实行统一品牌统一物流。还有托管了七个医院药房。至于数量上有没有水分，我想说的是，中国现在有14万家药店，未来10年要达到20万家，“三九”要在其中占有5%，并不是不可能的。

　　我们原来提出力争五年达到一万家连锁药店，现在因为遇到非典及其他因素，这个速度确实放慢了，但我们的目标没有改变。

　　下面的人常跟我说：你快点解决股权问题吧，老板的股权没解决，我们也别想解决。但我一步也不能动。

　　记：在您看来，“三九”走到现在并继续往前走，企业的核心竞争力在哪里？

　　赵：有人说企业的核心竞争力是人才，但我认为只有有动力的人才才是企业的核心竞争力，这一点非常重要。“三九”要成为世界大型的医药企业必须要在人力资源上下功夫，目前问题的关键是如何营造企业的动力机制。“三九”的想法是让管理者持股、职工持股、科学家持股，建立现代企业制度。

　　记：您既然讲到了人才的动力问题，那我们都非常感兴趣，在企业中您的动力从何而来？记得在三九集团成立十周年的一个宣传片上，曾有这样一段话：有外国记者到深圳采访您，并提出到您住的别墅看看，结果当他们走进您所住的没有电梯的普通居民楼时，非常震惊。在这些文字中，我们似乎能听到一些言外之意。您对自己个人在企业中的价值体现问题如何看？

　　赵：对我来讲，营造“百年三九”是我的一个梦想，“三九”是在中国改革开放中成长起来的，我也希望“三九”能同世界上大的跨国公司一样，能留给我们的子孙后代。现在世界上不少跨国公司差不多都有百年历史，这些企业代表着民族品牌、民族实业，这是我们这一代企业家的崇高目标，我们的选择也是服从于这个目标追求。对企业家来说，钱只是一个数字，而做强做大则是人生的追求。

　　但这几年来，我也每天或者说经常碰到你刚才的问题，关于工资待遇、关于股权等。我下面的人经常跟我说：你快点解决股权问题吧，老板的股权没解决，我们也别想解决。我的压力也非常大。但现在，我确实是一步也不能动。有人提出在企业要搞MBO，但你也知道这一定要经过财政部批准、国资委批准。如果有正式的法律下来了，有一定的规则出台了，“三九”肯定会在这方面有动作。

　　最近，我们也看到，广东已有不少企业开始推行MBO了。但船小好调头啊。如果三九是归深圳管，有些事就容易操作。但三九是归中央管的企业，一举一动引人注目。我经常跟别人说，谁都可以打擦边球，赵新先不能打擦边球。我已经“碰”过一次了(注：指占用上市公司资金被点名批评并罚款一事)，不会再随便乱动了。更何况个人的股权问题，是国资企业家的大忌，绝对碰不得。

　　至于褚时健、李经纬的问题，我认为他们是不该拿的拿了，但该拿的没拿到。

　　记：那么您如何看待与您差不多同时代的褚时健、李经纬事件，这些人都在临近退休之时倒下了，社会上普遍认为这是监督机制和激励机制缺位造成的，他们碰到的问题难道您就从来没有想过吗？

　　赵：关于企业家的激励机制问题，民营企业目前已经解决了，中外合资企业、外资企业也解决了，但国有企业没有解决。这只有等国资管理政策出台后，才能解决。在没有出台之前，谁也不能解决。你说国有企业家有没有一些想法呢，一定有。

　　褚时健的问题出来后，也曾有一个法国的记者问过我相似的话题。我的看法是，社会也应该重视企业家的下岗问题，当企业家在位时，各种与位置相适应的费用、待遇都能得到。但当企业家下岗后，就什么也没有了。因此我认为企业家下岗应该引起有关方面重视。至于褚时健、李经纬的问题，我认为他们是不该拿的拿了，但该拿的没拿到。我们的目前的激励机制，对国企负责人这一块还没有解决，这也是为什么有些国企负责人愿意往民营企业、外资企业跑的原因。

　　我认为我的产权问题应该由我的“婆婆”解决。另外，随着整个社会观念的转变以及改革的深化，特别是十六大召开后，我想我碰到的问题迟早也会解决。但这个一定要等大气候成熟后自上而下地进行。为什么有人会碰钉子，因为他们是自下而上的进行，这就是取之无道了。不过我可以告诉大家，中央企业工委有关人士也看到了这些问题。中央企业工委也曾经想在“三九”搞试点，还派出调查组到美国去考察，制定落实激励措施方案，但因为种种原因搁置了一段时间。好在这个话题已被有关领导提到了议事日程上来。

　　另外我也想说，目前我国的证券管理系统出了很多法规，但没有一条是关于企业家激励机制的。我认为要完善证券市场的法规，不能不考虑企业家激励、人力资源的激励方面。

　　可以告诉大家，我的工资是7800元

　　记：如果方便的话，能否透露您目前的年薪情况？您今年毕竟已经62岁了，退休的话题已经客观存在了，如果一直到您真正退休的年龄，产权问题仍然没有解决，您怎么办？

　　赵：我可以告诉大家，我的工资是7800元。至于你的下一个问题，我只能说，不好谈，而且也不应该由我来谈。

　　话外音：此前，曾有报道指出，根据三九医药2001年年报，上市公司中金额最高的前三名董事的平均年度报酬大约为22.73万元，前三名高管人员(亦为董事)平均报酬为19.6万元。据此有人推算，赵新先的薪酬应该在17.76万元至30万元之间。

　　为了解真实情况，记者专门查询了三九医药2002年年报，在这上面有这样一段话：

　　公司尚未设立董事会薪酬委员会，尚未建立对高级管理人员的长期激励机制。报告期内公司已委托全球知名的人力资源专业设计公司翰威特公司帮助建立一套有效支持企业经营与人力资源发展战略的薪酬与绩效管理体系。针对员工的薪酬管理体系项目已完成并实施，2003年将进一步完成绩效管理体系。结合新的绩效管理体系，待董事会薪酬委员会设立后，公司将建立科学有效的高管人员薪酬与激励机制。

　　报告期内公司董事、监事和高级管理人员共18人，其中有13人在公司领取报酬。其中10万元以下1人，10万-20万元6人，20万-30万元3人，30万-40万元3人。

　　不在公司领取报酬的有董事长赵新先，监事喻明、尤锦、何兆奎、曾阳。其中，董事长赵新先、监事尤锦、何兆奎在股东单位深圳三九药业有限公司领取报酬。

　　

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