一片丹心可对天—写在一汽诞生50年之际（续五）

http://www.sina.com.cn 2003年07月18日14:05 工人日报天讯在线

　　体制与巨人比肩2003年3月，以一汽解放汽车有限公司宣布组成为标志，一汽完成了与世界汽车巨人管理体制相接轨、相比肩的重大举措。这又是一汽发展史上具有里程碑意义的事件。

　　从美国福特公司在20世纪20年代实现生产线组装以后，世界汽车企业人员越来越多，规模越来越大，资产管理越来越难。究竟实行什么管理体制，足足折腾了约60年。至1997年

，以美国通用、日本丰田为标志，世界汽车巨人完成了以资产为纽带、责权利结合、层层分解管理体制的改革：投资控股主体（母体，最高层）———利润中心（全资、控股、参股子公司）———成本中心（各专业公司、分厂）；最高层属下的执行机构实行横向、扁平化、精干的管理，以避免出现机构臃肿、层次重叠、互相扯皮、反应滞呆的“大企业病”；执行机构对下主要靠政策、法规、条例、条令进行考核、管理。这不仅是世界汽车界，乃至几乎世界上所有大企业都实行的变革。

　　人所共知，计划经济时期，我国的国有企业只是国家管理下的生产车间。改革开放的前十多年间，从放权、让利、承包开始，尝试了不下五六种模式，但搞活、管好企业成效甚不明显。党的十四大提出了市场经济条件下建立现代企业制度的十六字方针是一重大飞跃，但具体操作中还是缺少办法，出资人缺位、重大决策频频失误、管理混乱、资产流失等问题依然层出不穷。再加上机制不活，冗员过多，企业办社会严重，办好国有企业近乎是难上加难的问题。在从1993年开始的5年经济调整期间，一面是一汽的汽车销量艰难爬坡；另一面是外国汽车巨人对中国市场的攻势迅猛，一汽急需应对应战。尽管如此，被国家有关部门命名为“中国汽车大王”的耿昭杰，还是以非凡的气度和胆识，与领导班子成员一起，进行了大刀阔斧的改革：剥离后勤服务部门、学校、医院、集体企业等等，人数达3万人。

　　有人说：“当个省长、部长相对容易，当一汽这样的厂长十分困难。”此话不无道理。国内国外，厂内厂外，10多万人开门七件事都系于他一身，还要坚持改革……心力交瘁的耿昭杰猝然病倒，一汽人无不焦急：一汽的天要塌了！

　　一汽怎么办？一汽往哪里去？！

　　1999年3月19日，国务院决定：任命竺延风为一汽集团公司总经理；党委常务副书记吴畏主持党委工作。

　　2000年8月31日，中共中央、国务院作出决定：竺延风任一汽集团公司总经理、党委副书记，吴畏任党委书记，徐建一任副总经理、党委常委，马振东任党委副书记、纪委书记、工会主席，赵方宽任副总经理、党委常委，安德武、陆林奎、滕铁骑、金毅任副总经理。新领导班子由上届16人减至9人，平均年龄比上届年轻5.8岁，竺延风出任一把手时年仅38岁。

　　记者常来一汽，面对不少朋友询问对竺延风的看法，记者答：直接接触不多，听到职工反映不少，印象是：“诸葛一生惟谨慎，吕端大事不糊涂。叱咤风云有静气，咬定青山不放松。”颇为难得。

　　竺延风上任伊始，要抓的第一件大事当然是体制、机制、机构和三项制度改革。人所共知，这是非搞不可、又非常难搞，弄不好是要出人命的事。怎么办？

　　竺延风曾当面对记者谈了他的一些初衷。

　　刚上任不久，有5位大婶带着孩子闯进竺延风办公室，要求解决孩子就业问题。面对大婶，竺延风当然只能不温不火，和颜悦色，他请大家坐下，然后徐徐道来：你们的心情我完全理解。但是，你们都知道我们公司面临的困难，十几万人、连带家属有几十万人衣米有着是大事，我的首要工作是要造好车，卖好车，卖出一辆车就可以养活几个人。如果一汽上万个孩子的就业都来找我解决，可我也解决不了，而车又卖不出去，大家的日子怎么办？过去找工作就找厂长，后来又有人找市长，现在连市长也管不了，得去找市场啊……大婶和孩子们听了竺总这番话，心平气和地走了，可竺延风思绪万千：不改革，不转变观念，一汽非完蛋不可！

　　一汽的机构很多，千头万绪，而且“一汽无小事”：高官要员频频进出，大腕记者满院窜，稍有不慎，麻烦就大了。有的记者来头大、牌子硬、名气响，非点名竺延风接受采访不可。宣传部的同志挡不住，又怕竺总没时间想问题，便好心地写好了稿子、提纲送给竺总。竺延风虽然不发火，但不客气了，把宣传部领导找来，严肃地说：“你们知道我是谁？”宣传部领导面有难色，不知如何回答。不料竺延风竟说：“我是你们的用户！你们知道用户在想什么，用户的要求是什么？你们动不动就拿个稿子让我念，我会这么干吗？不符合我的想法、要求，我就不买你们的单！”宣传部领导退出门来：在竺总手下干活，要做到小事不干扰，大事不越位，难事不添乱，好事不办坏，办事必须办在点子上，分毫不差，难啊！而竺延风又从这件事上悟出更深一层的症结：机构非改不可，机制非变不可！

　　在竺延风与领导班子全体成员反复酝酿改革方案时，大家一致认为非改不可，但也有人提出，现在企业这么困难，时机是否成熟？竺延风是学自动控制出身的，他说：这个问题我也想了很久。自动控制理论告诉我们，整个系统处于临界点是稳定性最好的，信号、能量不足不稳定，过大了，又会引起紊乱。现在我们企业发展的希望很大，可面临的困难又很多，两者叠加，正处于临界点，是个相对稳定的时期。

　　竺延风又说：社会学、心理学告诉我们，企业处于困难之中，大家的期望值比较低，求生存的心情迫切，推进改革的阻力比较小；如果企业效益非常好，大家的期望值很高，拼命想保持既得利益，这时的改革阻力会比较大。

　　一汽领导班子的认识统一了，举措明确了，步骤落实了。

　　一汽，要大刀阔斧地推进改革了！

　　竺延风们制定的改革原则是步子要大，震荡要小，方法要得体，负面影响要减至最低程度，成效要向最大目标努力！

　　从1988年5月份开始，一汽电视台里《小狐狸和老狐狸》、《羚羊和狮子赛跑》、《快鱼吃慢鱼》、《狼搅羊群》等电视片、寓言故事、叙事评论一遍又一遍地播放，不断给人灌输这样的意识：物竞天择，适者生存———动物界尚且如此，难道人比动物还不如？

　　从电视到厂报联系实际的造势舆论不断：世界汽车界竞争、重组、改制的报道，中国汽车界角逐的现实和趋势，特别是一汽1992年开始试点的散热器总公司，1995年、1996年相继分离出去分灶吃饭的化油器公司、车轮公司红杏出墙、笼鸟放飞的经验，频频给人示以希望……

　　进入7月，各级干部分期分批到一汽党校学习、培训，竺延风和班子成员轮番上阵，不断倾泻危机意识、大局意识、改革意识、发展意识，培训班里争辩之声不绝于耳，改革热情日趋高涨；这些干部回厂后又如法炮制，改革成了全公司上下、十里车城家家户户最热门的话题……

　　可是，究竟拿谁第一个开刀，除领导外，大家心中还是无数。

　　引而不发，跃如也！

　　1998年9月27日，酝酿已久、紧锣密鼓的体制改革，在职工们既热切企盼又忐忑不安的心情中一声炮响，全线开张。

　　首先，把从事零部件生产的9个专业厂、8个合资企业剥离出母体，组建成富奥汽车零部件有限公司，员工近1.7万人。

　　接着，把毛坯、辅助生产厂进行分离、分立，先后组建了铸造公司、锻造公司、动能公司、模具公司、工艺装备公司、建设工业公司、综合利用公司、运输公司等，员工约5万人。

　　留在母体仅存的8个专业厂都是与解放车生产直接关联的企业，员工2.4万人，当时暂时未动。当上述公司关系理顺，2002年下半年又启动将它们分离，与大柴、锡柴等一起，组建成了一汽最大的全资子公司：解放公司。2003年初，母子公司体制改革遂告完成。

　　最早从母体中分离出来的内饰件厂只是富奥公司的成本中心，过去2000多人背靠大树好乘凉，总厂把内饰件向外扩散，他们说那最好，既省心省力，又反正不愁饭碗，何乐而不为？改革后可不一样了。为了抢“平头柴”内饰件，职工自愿拿出半个月工资共100万元，设奖鼓励科技人员攻关，公司领导向竺总等写“血书”请战，并以自己抹掉职务、全扣工资作担保抵押，以身家性命作拼争，结果终于保住了饭碗……

　　远在百里之外的辽源泵厂，厂长带领职工使企业出现了转机。风闻厂长要调走，昔日被称为“全省第一上访专业户”的一退休职工，联合700多人上书竺延风“抗议”；还声言职工准备集资为厂长买辆好车，厂长一定要走，1000多职工就要躺在马路上拦车……

　　与一汽—大众一墙之隔的模具公司，有全国最好的设备，最强的实力，可过去曾因耽误了一汽—大众改型模具一年时间，两家成了冤家。改革之初，有职工因为想不通而天天去堵厕所，污秽之状难以启齿。三个月后，一汽—大众的一副顶级模具在调试时被砸坏，空运回德国修理要两个半月。模具公司员工获悉后，不讲价钱，13天就完成了德国专家不敢相信的任务，终于使“冤家”成了“亲家”。后来的两年间，模具公司仅从一汽—大众揽到的产值就有上亿元……

　　“铁军”铸造公司号称一汽“嫡系部?印保蹦昴饨亲鞣掷敕至⑹缘闶保と嗣蔷吨闭业焦⒄呀芸匏摺Ｔ诖笫扑鞯母母镏校肮す勰畋浠羁倘嗣浅浦胺艘乃肌保撼商齑蚣芏放埂⒑染蒲笆碌摹按笙馈背闪思际酢按竽谩保商毂惶呃刺呷ァ⑽奕烁乙摹白闱颉背闪烁靼嘧檎赖摹靶迩颉保反蛳蛄耸澜纭?

　　如此波澜壮阔、可歌可泣的改革，不仅深刻地改变着一汽人的思想观念、行为方式，而且震撼了外国专家的心灵。

　　德国专家布罗克先生是1995年来一汽工作的。在一汽，身边中国共产党党员的先进事迹深深感染了他，尤其在改革中，他看到共产党员都是改革的先锋。于是，他不仅努力工作，而且一而再、再而三地向一汽党组织提交申请书，强烈要求加入中国共产党。布罗克的行动被称为“布罗克现象”，在一汽广为传颂，一汽党委授予他“有突出贡献的外国专家”光荣称号，并获得中国政府颁发的友谊奖，出席了2001年国庆观礼，江泽民、朱镕基同志还亲切接见了他。

　　改组领导机构，规范管理行为，完全应该作为这次改革的另一亮点载入一汽史册。

　　企业领导机关职能部门的设置原则是什么？计划经济时期，因人设事、因事设人，甚至为与政府机关对口而设置机构，是国企的普遍现象。就一汽而言，职能部门最多的时候有60多个，处级单位有100多个。机构臃肿，可见一斑。这次，一汽规定按市场功能需要设置机构，其中把47个职能部门，一下子改组为22个，加强了技术中心、营销管理部、审计室，新设了法律事务部、采购部、企业战略研究部、社会事业部。与此同时，在职的高级经理由700多人减为500多人，压缩机关编制4881个，减少管理岗位30％。

　　“扁平化”的领导机关，强调依法管理、制度管理。2000年，一汽对子公司下达的管理文件，明确、规范了母公司对子公司的管理原则、管理内容、管理程序，使母、子公司之间管得有序、干得有章，不会再出现上压下顶，互相扯皮的现象了。

　　试想，如果不解决制度管理、依法管理的问题，经国家授权、行使国有资产管理职能的一汽，对800亿元的国有资产、13万职工、3个分公司、26个全资子公司、24个控股子公司、3个上市公司，怎么管？竺延风和其他8个领导成员每人纵有三头六臂、72个脑袋，每天24小时不吃、不喝、不睡，也是无法管、管不好的呀！

　　由于一家上市公司的产品主要采用488发动机，一汽便入资控股了这家公司。控股之后发现，这家公司竟是虚盈实亏，且其主要分厂的控股权不在上市公司手里。一汽按签订合同的法律、法规进行交涉，立即退出，未产生一点法律纠纷。

　　加入一汽集团并不是进了保险箱。四川汽车厂连年经营不善，警告无效，一汽按规定对其进行破产处理，厂领导班子免职，职工按《破产法》规定予以安置，一汽全资子公司青岛汽车厂立即对其进行兼并，期间又没有产生任何法律纠纷。这一切，都有赖于制度管理、依法管理。

　　一汽的这场改革，被人们赞誉为“静悄悄的革命”，竺延风将这种说法修正为“静悄悄的变革”。这场“静悄悄的变革”，得到了中央领导同志的高度赞扬。

　　一汽所以“这里变革静悄悄”，所以出现大刀阔斧的改革与静悄悄的环境“天壤之合”，关键在于他们的改革真正是以人为本，富有人情味，即使一时观念转变不过来，甚至抵制、反对改革，或技能差强人意的人，一汽领导也与他们情同手足，绝不使他们断绝生路，一推了之。

　　在一汽改革全力推进的时刻，全国各地企业正在推行“减员增效”、“下岗分流”的改革。一汽领导认为，“减员增效”完全正确，“下岗分流”的方向也不错，但对它的含义要理解正确，措施一定要恰当得体。据此，一汽推出了“养干分开，以干带养，以养促干”的就业模式。

　　竺延风说：“养干不分，人浮于事，企业就发展不起来；养干分开，养的养起来，干的才能有劲。养也不是白养，而要让他在企业里接受培训，参加学习；素质提高了，考核合格了，他就可以去竞聘新的岗位或挤掉在岗而干得不好的人的岗位。”

　　几年来，一汽被养而在厂参加学习、培训的人员每年约有3000人，他们只能领取最低岗位、最低级别的工资。而在岗职工按生产要素和劳动岗位价格分为10岗、38个级别的级差领取工资，最高收入者是最低的10倍。

　　一汽“养干分开”的就业模式，在2002年9月由国务院召开的全国就业工作会议上受到了中央领导同志的表扬。

　　在一汽，没有“金领”、“白领”、“蓝领”之说，大家都是一汽员工；在这场改革中，一汽又出台了“人才绿区”新政策，即非领导职务、高层次人才评聘办法：凡被评聘进入多媒体高级人才薪酬图上呈绿色区域的技术工人、科技人员和管理人员，可以享受公司高级经理待遇，可以为他们配备公务用车。在目前一汽近3000名“绿区”人才中，工人有1300名。在到处依然流行千军万马都挤仕途一条独木桥、技术工人依旧遭受冷落的今天，一汽，你的举措怎不令人肃然起敬！※※※※世间50年，弹指一挥间。

　　一汽过去50年，为共和国作出了卓绝贡献，全国人民为你庆贺，为你骄傲！

　　一汽未来50年，将为世界汽车工业书写新篇章，中华民族期盼着你！

　　一汽，祝你走得更加稳健，更加快捷！（全文完）

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