日前，家住凌河区龙南里11号楼的王大娘将一封感谢信亲手交到市自来水总公司经营管理一公司经理郝庆先的手里，表扬公司职工王治、王宏新仅用10分钟就赶到她家，修好了水管。一项改革带来一个大变化：过去维修由公司统一调度，由于职工责任心不强，一件报修任务，维修人员恐怕要磨蹭个把小时才能到现场，现在或许半小时内就已经修完了。类似王大娘的表扬信一公司每个月都要收到几封，这正是他们细化管理取得的显著成果。
2001年，市自来水总公司经营管理一公司在全市供水系统第一个实行了模拟承包的试点工作，安和中心管理站成立。承包后，一公司划小了经营单位，将权力下放给中心站，供水、维修、抄表收费由中心站独立完成。通过承包极大地增强了职工的责任心，调动起职工的工作积极性。承包后的第一个月，安和站的月供水量就由原来的14万吨下降到9万吨。安和站取得的成功经验受到了总公司的充分肯定。同年10月，继安和站之后，一公司相继成立了17个中心管理站，站长全市竞聘上岗。承包给一公司带来了翻天覆地的变化，公司的管理模式由原来的“环”式管理，改变为“树”式管理。由于中心站都位于各居民区中心，缩短了服务半径，维修的效率也有了明显提高。体现供水业务情况的重要指标——供销差率一下子降了下来，当年一公司供销差率下降了4个百分点，不要小看这4个百分点，这里面可是几十万、上百万元的收入。2002年，建设中心站的成功经验开始在全市供水系统铺开。
有着创新精神的一公司人，并没有停下细化管理的脚步。今年，他们又开始尝试一种新的细化管理形式：板式化管理，图表上墙。现在不管是在一公司还是在各中心站，墙上都有一块精致的图板，图板上是房屋平面图、供水工艺流程图以及营业管理范围等项内容。每位职工都能从图表上看出自己的营业、维修的范围和内容，不但保证了维修时迅速到位，同时也可以防止出现供水、维修时，丢楼、丢户的问题。今年，一公司还将经济指标（售水量、销售收入、入库率等）承包到各中心站，细化管理又将给一公司带来新的变化。
