人才流失是许多IT企业面临的共同危机。如何留住人心，增强企业凝聚力，南京电信分公司管理信息中心针对这一问题所开展的学习型班组建设取得了显著成效。在前不久召开的“南京市学习型班组建设工作推进会”上，该中心的经验被作为一个典型大加推广。

　　当记者日前来到管信中心时，发现这个中心近两年来的确硕果累累、奖状无数，然而，正是这样一个生机勃勃的部门一度也面临过一般国有企业难以绕过的人才危机。

　　管信中心现有员工39人，平均年龄29岁，这个团队最大的特点是：年轻、文化程度高。但从1996年到2001年短短5年间，先后离开管信的有40多人，其中30%是技术骨干。员工张峻岭回忆说，1999年是管信员工的大流动时期，几乎每个月都要走一个人。

　　管信曾有一位非常杰出的员工，他的勤奋和能力称得上是大家的楷模，他为企业作出了很多贡献，企业也给他很多的荣誉和奖励，但他最后还是选择了出国谋生的道路，这是为什么呢?他在出国前曾这样说过：我一直在等，等企业的改革能改变这种大锅饭的状况，现在我不想等了，我的年龄告诉我不能等了。

　　员工中存在的种种心态引起了管信领导人的深思，他们通过与员工的交流，发现了两个不容忽视的问题：一是员工的知识老化问题。员工的知识储备与所从事的工作在大部分时间里表现为不对称，即对于已知的领域感到没有压力，学无所用；对于未知的领域又感到压力很大，学不敷用，员工经常交替处于这两种不同的矛盾状态下。二是个人价值的实现问题。一般说来，刚出校门的大学生个人价值标杆较低，随着经验的积累和阅历的增长，个人价值的实现，也就是个人成就感问题越来越突出。

　　管信领导人深深地明白，当一个组织里有危机感的人多了以后，就会造成组织成长上的危机。正当他们反思自己的工作时，一位刚调进管信不久的员工给主任陈光德发来一封电子邮件。他在信中说：就我个人而言，我觉得自己逐渐有了一些不好的变化。以前我非常喜欢程序员的工作，我一直在一种创造的自由环境里工作却从来不失认真、敬业的态度，我感觉自己工作得虽然忙碌却很快乐。但现在，我已经感到有少许的厌烦，我不想带着这种情绪继续工作，所以我想讲一下我的看法……

　　在征得当事人同意后，陈光德把这封长达6页的信转发给了全中心，并请大家对此发表看法。一石激起千层浪，员工们看到领导居然有如此豁达的胸怀，一个个都把积压在心里很长时间的话掏了出来，反响非常热烈。

　　就在全部门讨论正酣之时，从中国电信集团公司到南京分公司都提出了开展学习型组织活动的要求，大力提倡和营造崇尚学习、鼓励交流、开放进取、容忍错误、激励创新的企业文化。这种要求和管信中心的实际情况一拍即合，管信在这种大环境下立刻做出三项尝试：

　　第一，转变观念，放下架子，虚心学习成功IT企业的科学管理思想和方法。2002年初，当微软公司在南京举办面向IT企业CEO高管的《开发管理高级培训班》时，管信中心将它视为一次难得的学习机会，一次性派出5名高级技术人员前往参加。

　　第二，改变组织架构，下放指挥权力，实现组织目标的逐级落实。管信根据“扁平化”管理的要求，把所有业务重新梳理，按不同的专业设立专业项目组，中心主任的权力很大部分下放到各专业项目组。

　　第三，构建交流平台，促进团队学习，换只眼睛看世界。管信人尝试搭建了三个交流平台，第一个平台是E—MAIL系统。系统启用后，个人与班组之间、班组成员之间、班组与中心之间交流沟通的机会大大增加，工作效率和信息交流量大增。第二个平台是任务及文档管理系统。在这个平台上，每个人或每个项目班组的工作内容、工作量、任务来源、完成时限等都一目了然，并且可以统计。它为大家带来的直接好处是工作时少走弯路，避免做重复无意义的操作。第三个平台是管信论坛，在这个平台上，全公司有2/3的人员进行频繁的信息交换，大家每人一台电脑，平时工作中遇到了什么业务问题甚至是生活问题都会在平台上提出来，形式非常活泼，效果也非常好。

　　如今的管信中心是全公司数一数二的繁忙部门，用员工邓菡之的话说，在管信工作虽然很忙，大家的精神气儿却很足，学习气氛尤其浓烈。别的部门一到下班时间人都走空了，管信的员工却总是自动加班。现在，虽然管信的待遇和一些外企比起来依然有差距，但冲着这股齐心协力的劲头，大家都愿意留下来。本报实习生　伍静　本报记者　江大纬（新华日报）

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