“九五”以来，青啤公司在“大名牌战略”带动下，实现了跳跃式和超常规的发展。截止到2002年底，公司通过兼并扩张在国内17个省市建立了啤酒生产基地，构筑了遍布全国和全球的营销网络，现年啤酒生产能力超过400万吨，品牌价值超过75.83亿元，产销量、销售收入、利税总额、市场占有率、出口量等多项指标均居国内同行业首位。青啤扩张的成功得益于许多方面，其中，文化整合起到了关键的作用。文化整合统一了被并购子公司的经营观念和价值理念，为运营整合打下了良好的基础，使前后四十多家进入青啤的子公司都成为新的生力军，形成推动青啤发展的巨大合力。

　　文化建设是企业发展和并购过程中的内在要求

　　在经营最成功的企业里，居第一位的并不是严格的规章制度或利润指标，更不是计算机或任何一种管理工具、方法和手段，甚至也不是科学技术，而是以往所忽略的那些与人的创造、革新潜力所密切相关的“文化”因素。企业文化建设对企业发展能够起到有力的促进作用，从而使企业从内在需求出发，自觉地推进企业文化的深化。

　　青啤在发展中精心打造以“锐意进取、奉献社会”为核心的文化体系

　　青啤在这些年的发展中越来越体会到企业文化是企业的灵魂，是青啤的核心竞争力之一。随着市场的开放，国外众多品牌大举抢滩中国市场；国内资本纷纷上马啤酒项目，出现800多厂家“诸侯争霸”之势，青啤提出了“高起点发展、低成本扩张”的大名牌战略。青啤在核心理念指导下，设计并导入了CI战略，统一公司标识，着力塑造青岛啤酒崭新的形象，向物质文化的层面迈出了一大步。为了进一步组织总结提炼青啤的企业文化，员工进行了企业文化建设大讨论，把几代青啤人在近百年来的生产经营实践中，特别是近几年在市场经济条件下，经过探索积累而形成的管理思想、管理理论和管理经验加以归纳总结、提升，经专家加工、论证，形成了以“一个核心、六个体系、二个支撑”为主体的青岛啤酒管理模式，以及由表层物质文化、浅层行为文化、中层制度文化和深层精神文化为组成内容的企业文化体系，其核心理念、管理模式和团队精神是几代青啤人用汗水凝结而成的企业精髓。

　　青啤文化的核心理念是“锐意进取，奉献社会”。“锐意进取”是不断创新、与时俱进，不仅蕴含了青啤“创世界驰名品牌，建国际一流企业”的远大目标，也包含了“发展青岛啤酒，弘扬民族工业”的宗旨。“奉献社会”体现了青啤人对民族、对国家、对社会的崇高责任感和“永当第一、为国争光”的雄心壮志。青啤管理模式是“科学严格的管理与和谐的人际关系相统一”，把科学与和谐、严格与人本有机地结合在一起，形成青啤文化的根本特点。而“热爱青岛啤酒，献身青岛啤酒”的团队精神，则是百年青啤的凝聚力所在。公司党委在企业中开展的宣传、学习、贯彻青啤企业文化，做优秀青啤员工的活动，使青啤企业文化更加深入人心、深入实际工作。

　　青啤并购扩张带来了企业间的文化冲突

　　企业并购是一项高风险的投入。随着青啤公司的并购扩张，近40家企业陆续加入青啤大家庭。企业就像人一样，没有两个人的个性是完全相同的，同样，也没有两个企业的文化是完全相同的，不同的企业文化短兵相接，必然要碰撞冲突。母子公司的文化冲突，给企业的经营管理和发展带来巨大的困难。

　　企业间表层文化的差异显而易见，公司通过统一企业CI形象，建立青岛啤酒系列品牌等措施取得了较好的效果。而在思想观念、管理制度等方面的冲突则比较激烈。一是计划经济的陈旧观念与市场经济的开放意识的冲突。二是不同的文化背景、思维方式的冲突。三是母子公司管理制度上的差异，集中说就是传统的计划经济管理模式与现代企业制度之间的冲突。这些文化冲突给企业运营带来了磨擦和内耗，进行文化整合成为青啤公司刻不容缓的现实课题。公司认识到，资本的扩张说到底是文化的扩张，需要进行文化的输入，即观念、品牌、管理等“轻资产”的输入。

　　文化整合推进企业并购

　　创新企业文化

　　青啤公司领导层深深地感受到：“企业并购之后的整合，是一场革命，其中最难的是观念的转变”，而要转变人的观念，关键又在灌输文化、整合文化、创新文化。

　　灌输青啤文化，同化企业员工

　　首先，灌输企业文化，增强新员工对青啤文化的认同。为了加强母公司与子公司的交流与沟通，公司倡导新进企业”请进来讲，走出去学”，即一方面要把母公司的人员请到厂内进行企业文化培训，另一方面组织干部职工到母公司去学习取经，切身感受一下青啤企业文化的氛围。一些子公司开展了“学一厂、二厂，做青啤人”活动，取得了明显的成效。集团还运用企业报、文化活动等多种渠道和形式，形象地宣传企业文化。把公司理念形象化，激发了员工的学习兴趣，收到了潜移默化的效果。

　　其次，推行青啤管理模式，实现质量、技术工艺标准化。集团专门组成了贯模、贯标、工艺技术三个小组，深入企业，将管理模式、工艺技术、ISO9000质量标准迅速而有效地贯彻到被购并企业中。如1999年底收购的三水啤酒厂，从并购前期到正式投产，三个小组跟踪服务，从技改方案、工艺培训、建立管理架构到研制适合当地市场的新产品，使企业有较大发展。

　　再次，自觉利用思想政治工作的优势来推动青啤文化灌输、整合。青啤党委配合集团的收购兼并，思想工作三管齐下。一是进行形势、政策、责任的引导。向职工宣传青岛啤酒的历史、现状、及发展前景，以此来增强公司员工的自豪感、责任感。二是实行”有情”管理，以真心赢得收购企业员工的信任和拥护。公司在收购企业中建起了职工食堂、存车棚及浴池等设施，职工们盼了十几年的事在加入青啤后解决了，使职工们感受到了青啤“以人为本”的文化内涵。三是通过建章立制，改变职工观念。总之，思想工作就是要把职工的气理顺，情聚拢，把他们对新文化的抵制降到最低，使之自觉自愿地接受新的企业文化。

　　文化整合中坚持“改革不改良”、兼收并蓄

　　文化整合的实质是对双方企业文化的评判、选择、提升和优化的过程，对收购企业优质文化的挖掘、吸收，既是对子公司的充分尊重，也是文化创新的源泉之一。文化整合不是“取长补短”，而是“取长补长”，要取双方企业文化中之精华，屏弃文化糟粕，实行优势的互补和融合，因此，必须坚持改革不改良，做到兼收并蓄。

　　坚持改革，不要改良。在推贯青啤的管理模式的过程中，我们也曾走过弯路，如片面强调因地制宜，期望保留他们原来的一些管理模式和企业文化，只是从青啤文化中汲取一些作为补充，结果是青啤模式在贯彻中走形，员工的思想观念转不过来，企业的经营管理跟上不去，效益也无从谈起，企业文化整合做了“夹生饭”。后来，青啤在平度、荣城等企业中进行二次贯模，强调要大刀阔斧，“伤筋动骨”，并总结了教训：贯彻管理模式不能打折扣，特别是在基础较差的企业中，要改革，不要改良。

　　兼收并蓄，创新文化。青啤公司在同化被兼并的企业时，使企业文化内涵不断丰富完善。各子公司在接受青啤文化的同时，又结合自身特点延伸了文化的内涵。如“新鲜度管理”是青啤对啤酒行业营销理念的一个重要贡献，华南事业部将其推而广之，对“新鲜度管理”做出了新的阐述，那就是不仅要保证产品的新鲜度，在经营管理的各方面、各个环节都要讲究“新鲜度”，突出一个“快”字，围绕市场建立快速反应体系和机制。这种对“新鲜度管理”的阐释，大大丰富了青啤文化内涵。

　　“对质量的投入就是对市场的投入”。西安公司这一理念的提出，深化了原有“高精严细”的质量观。一经提出，公司就意识到它的巨大价值。这一理念阐明了质量与效益、质量与市场的关系，对在市场条件下如何恪守企业价值观念，具有重要的指导作用。公司把这一理念写在企业文化丛书《质量第一》的扉页，发到各子公司，并以西安公司为案例，多次宣传倡导，并为各子公司所接受。这一市场理念已溶入到母体公司的文化之中，成为青啤文化新的闪光点。在企业文化整合中，使母公司与子公司互相汲取文化营养，在不断调整中，共同成长。

　　建立国际化大公司推进国际间的文化整合

　　进入新世纪，青岛啤酒公司提出了建立国际化大公司的目标。在国际化进程中，推进国际间的文化交流与整合，也是非常重要的环节。国际化并非仅是将市场或工厂遍布全球，国际化是获取和增加资源的一种方式和能力，特别是融合世界大公司优秀企业文化的能力。面对经济全球化和入世后国内外环境的变化，2003年，青啤从国际化目标的战略高度，与A－B公司结成战略性联盟，本着“双赢、诚信、创新”的原则，学习A－B公司先进的业务流程，成立了战略发展、财务及会计、品牌战略、品质和技术、人力资源等实践小组，开展“最佳实践交流小组活动”。把青啤公司的产品、服务、技术、流程与A－B公司一一比较，学习他们的优点，来改善自己的产品、服务乃至绩效，提高自己的竞争力。青啤认识到“一致性”问题，即不同企业、不同时间、不同批次的产品品质的高度统一问题，是与A－B公司最大差距。除此之外，其“橄榄型”的品牌结构，与经销商结成利益共同体追求双赢的合作模式等，都给青啤以很大的启发。实践使我们认识到，招商引资是浅层次的开放，与国际大公司合作，除引进资金外，真正把先进的理念、文化，先进的营销、管理引进来才是深层次的开放。青啤以A－B公司作为标杆来学习合作，进行最佳实践交流，实际上，又主动使自身文化处于被整合状态，培育和创新适应国际市场激烈竞争需要的规范的企业文化。

　　“学习学习再学习”，创建国际型文化。企业生命力在于它持久的创新能力，归根到底是企业文化创新能力。首先，在向国际化大公司迈进的过程中，坚持“学习学习再学习”。注意借用外脑，聘请中国香港马士达律师行、中国香港汇丰银行、美国著名的思腾思特管理顾问公司提供咨询，使公司员工深入把握如何与国际化管理标准接轨。二是由传统的人事管理向人力资源管理转变。提出了“人人都是人才，创新型人才是公司的特殊资源，是企业核心竞争力的核心”的人才新理念，实现了由传统的人事管理向人力资源管理转变。三是“人力资本”观念逐渐与原有的文化理念实现了更替。为了体现“人力资本”的价值，确立了“向贡献倾斜”、与市场接轨的分配制度。青啤文化一方面不断培育员工的奉献精神，一方面确立新的原则，让员工自私的愿望以无私的方式表达出来，让员工自私的目的通过无私的手段来实现。在母公司将自身纳入国际间企业文化大碰撞、大整合范畴的同时，又不断地用新质文化去整合子公司的文化，使所属事业部和子公司纷纷掀起了创建学习型团队的热潮。

　　以文化力启动经济力

　　实现青啤做强做大

　　在市场经济发展中，企业文化的自发形成和自觉发展，形成了一种力量，即“文化力”。文化力是导向力、推动力、凝聚力，又是扩张力、创新力，与利益驱动成为双重动力推进着企业发展；所谓经济力是企业综合实力，关键是企业核心竞争力，是企业把握市场机会的能力，以及市场的实际占有、营业收入增加和顾客满意程度的提高。以文化力启动经济力，成为现代市场经济条件下，企业做强做大，实现国际化的重要途径，也是基业长青的法宝。

　　“文化力”推动，实现几个转变。即由“做大做强”向“做强做大”转变；由以国内市场为主向国际国内市场并举转变；由有形资产的竞争向无形资产的竞争转变；由单纯的竞争向竞合转变。2002年，青岛啤酒进入台湾，并在台湾建厂，为建立青啤的国际版图布下一粒棋子。2003年，与美国A－B公司结成战略性联盟，完成了世界最大啤酒制造商与中国最大啤酒集团之间的合作，形成优势互补、强强联合的局面，通过资本的纽带，实现管理、技术、人才等方面资源的共享，对于优化股权结构，实现资本多元化，加快青啤国际化进程具有巨大的推动作用。将A－B公司的管理、技术、网络等优势资源与青啤自身的核心能力连接融合，是以形成组织学习为意图的合作，是不同国度文化的融合，对获取新的核心能力，创新青啤文化，比资本合作更具有价值和现实意义。

　　2003年，青岛啤酒迎来了百年华诞，产销量将进入世界啤酒十强。青啤正在打造自己长青的基业。到2005年，产销量要达到500万吨以上；2010年，产销量要达到800万吨以上，实现进入世界啤酒大企业前列的目标。为了人们共同热爱的青岛啤酒，公司将继续探索企业文化整合的方式方法，为实现国际化大公司的战略定位奠定坚实的文化基础。

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