人才的缺席

　　几个日本专家来到北京某超市，要购买几个月以来的销售小票。在国内企业看来，这些小票只是一个利润统计。专家却说，我要通过这个数据，分析在哪个时段、哪个位置、哪些商品销售得好。然后提供给企业，要求在哪个时段、哪个位置打广告。

　　“中国国内企业数据化的分析远远不够。”北京工商大学流通领域专家陈及这样告诉记者。实际上数据化分析不够的根本原因在于没有真正的经营人才。

　　另一个令人难堪的例子也发生在北京。一家大型超市的品种近万，比家乐福高出3倍，但是顾客却说家乐福的品种更加齐全。在原国家经贸委的一次会议上，向家乐福问及此事，对方的回答非常令人吃惊：“回去看看你的商品，在存货期内有多久了。”

　　这家超市回去一查发现，有一种商品在货架上已经摆了3年，只卖出2件。80％的商品都不是顾客需要的，而是供应商需要的。这家超市的采购模式是被动地由供应商推销来决定，如此这般，滞销货占据了畅销货的货架。

　　“采购体系在后面操作，外人看不到，中国企业可能没有学会。这里的关键不是简单地补货，而是以人为本，把人的需求放在第一位。”业内人士指出。

　　然而，中国多的是传统百货业人才，精通连锁业的则少而又少。国内连锁业人才的欠缺使零售业的管理人才已呈泡沫形势。

　　联华的股东———复兴实业的有关人士也指出：“人才是一个瓶颈。上海联华从现有2000家店发展到6000家店，新开4000家店的员工在哪里？店长在哪里？现在做大卖场，可以挖十几个家乐福的骨干人员过来。再往下，将是联华人才系统最受考验的时刻。开100家大卖场，不可能从家乐福挖100个店长过来。”

　　家乐福雇用大批外国经理人，一人年薪200万元，这批人工资上亿，他们的管理水平高，能够弥补不少管理缺陷。

　　谁能放卫星

　　沃尔玛在深圳开第一家大卖场时，专门发送了一颗卫星来传输它的数据，据称这是为了控制信息权，为此付出的成本是2.4亿美元。一位了解沃尔玛的业内专家说：“货物是死的，物要流动起来，人要下指令，这就是信息。货物流动实际是信息在流动。沃尔玛真正的优势就是信息控制权。”

　　一个好的信息支持系统建立起来，它所带来的好处确实是惊人的。资金周转每加快一天，可用资金增加就是数以亿记，财务成本也下降许多。联华超市总经理良威告诉记者：“通过信息系统建设，我的配送满足率已经达到96％~97％，接近国际先进水平，而这创造的效益是很可观的，因为零售是一种资金的概念，我可以用同样的资金开更多的店，卖更多的商品。”

　　目前联华超市的系统结算人员是12个人，公司销售额每年有几十亿的增长，但是结算成本并没有增加。“连锁业随处都有效益。”良威说，“过去我们打出单子给供应商，然后结算，现在我们通过联网，在网上勾兑。目前已经有60多家厂商实行自动勾兑，将来全部推广了以后，就有影响了。”

　　连锁业到了一定的规模之后，没有一个合适的信息系统支持，一定乱成一锅粥。北京工商大学流通领域专家陈及告诉记者：“凡是高水平的有效益的商场，在计算机方面、手段现代化方面绝对是高人一筹的。”

　　物美董事长张文中深以为然。在他自己看来，物美的管理比国内老商业企业要高出一筹，但是比外商零售，则要低一个台阶。差距来自计算机系统的应用。

　　中国本土零售企业放卫星显然是不可能的事情，但是建立一个合适的信息支持系统却是必须的，但是代价还是相当昂贵。联华的有关人士表示：“从国内现状来看，这不是单个企业所能够解决的。联华是国内实施IT战略的一个重点企业，但是现在一年的利润不到一个亿。按照它现有的规模建好一个相应的信息支持系统，没有上亿投资做不下来。”

　　低价逼迫战

　　没有多少人知道，家乐福的毛利率低到纯利只有1％~2％，局外人或许会觉得这很危险，任何一个环节出了问题，就可能导致无法收场。但是家乐福的信心在于这正是他们的竞争优势。

　　“企业的生存能力、发展能力主要体现在多少采购自己做，也就是对上游供应商的影响力有多大。”物美大卖场总经理丁利国说，“很多企业销售额很大，但是事实上真正对供应商的影响力不是100亿而是30亿。”

　　我们看到外商的人工成本要比国内企业高得多，但是这种管理成本毕竟是有限的，在其他成本特别是采购成本上，他们要低得多。国内企业从供应商处拿货，进价比家乐福大约要高7％。家乐福曾经以100万辆的大额订单压迫江苏“好孩子”童车降价一半以上。

　　而沃尔玛的压低进货成本则在全球出名。例如宝洁在沃尔玛的所有的货要自己管，库存还算宝洁的。声名显赫的柯达公司供货沃尔玛一年交付的入场费是900万美元，而像可口可乐这样的公司，除了要给很高的折让外，还要给沃尔玛大笔的年终返佣。

　　外资零售大鳄的低价策略还有更为狠毒的一面：不惜血本压垮本土竞争对手。沃尔玛海外扩张常常通吃一国零售业，它在美国的零售利润一年就是60亿美元，足以支撑其在海外的亏损性扩张。现在，沃尔玛在中国一年的亏损是几千万美元，他们对此并不担心。

　　中国的竞争对手将其视为“另一种倾销”。吉林的零售业人士告诉记者，在长春，沃尔玛已经建了4个店，低价倾销的现象特别明显，外资企业搞低价倾销会找很多理由。“商业联合会采取了一定的行动，但是我想这种限制不会持续很久。”

　　物美董事长张文中则提醒外界，如果不反这种倾销，中国企业没谁能够扛得住。“只要沃尔玛现在采取清场策略，他可以亏5年，拖垮所有中国竞争对手，也可以亏上5亿美元，压趴中国所有对手。”

　　大商业资本

　　中国的经营者视零售为一种经营得好、所需资金很少的行当。一年几十个亿的销售额就会让自己有大量的现金在银行周转。但是与跨国巨头比拼全国扩张，本土零售企业则必然陷于捉襟见肘的境地。

　　零售业是一个容易给人假象的行业，它是个现金生意，零售企业卖出货物，顾客把现金给商店，商店支付供应商在后，所以手里有大量现金。实际上，零售企业即使有大笔现金也绝不意味着有钱用，零售业纯利润不高，最好的也就3％左右，而且有极大危险，不仅容易让钱从指缝里漏出去，还可能因此而崩盘。供应商可以赊欠你一次货，但他一旦拿不到钱，立刻会到店里抢货。

　　其中的症结就是：中国零售业不缺少商店，缺少的是大商业资本，原因就是上述的长期以来的代销机制，它扼杀了商业资本。中国零售企业的股本金最大不过10亿元人民币，资金来源绝大部分是银行贷款。

　　而跨国零售巨头都有着上百亿美元的股本金。发达国家连锁零售业态的通行标准是投资1元做10元的销售额。他们并不依靠原始积累而发展，主要靠资本的集中。

　　物美董事长张文中深知其中之道，始终感觉战战兢兢如履薄冰。“我的投资公式是投资1元，产出10元销售额，得到2元的毛利润。规模并不总是带来效益，没有做强就根本不能做大，做大了哪天说垮就垮了。家乐福可以财大气粗地在20个省市同时拓展，我们不可能。依照现有发展速度，物美资金富裕，但是真要爆发性扩张，钱就紧了，财务压力过大。”

　　资金上的匮乏、经营上的幼稚，如果再加上跑马圈地没有外国零售巨头快，中国本土零售企业死路一条。东方集团董事局主席张宏伟说：“现在，好像跨国零售巨头们和中国零售企业站在同一起跑线上，其实不然，跨国零售巨头人强马壮，他们面前只是摆着一些政策性的栏杆，主要任务是跨栏，而中国的零售企业底气不足，还背着沉重的包袱，他们的跑道崎岖而坎坷，不仅要负重前行，而且还要一边跑，一边找方向。”

　　根据中国加入世贸组织时的承诺，2004年，中国流通业全面放开，对外资进入取消中央审批，留给中国本土零售企业的时间几乎没有了。

　　（来源：本报记者余勇）

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