在中国，行业巨头宝洁占据了洗护产品市场的半壁江山，较之稍逊一筹的联合利华则坐拥剩余市场的大半部，众多的国内品牌则在宝洁、联合利华等的光环下苦心经营，期待突出“洋品牌”的重重围困。三分天下难成主角

　　随便一家超市洗护化妆品货架上的洗发水、化妆品牌子，绝对少不了潘婷、飘柔、力士这些人们耳熟能详的品牌。

　　但事实上，市场上洗护化妆品的种类远非少数。截至今年3月，国内正式注册的洗护化妆品企业有4000多家，产品品种4000多种，品牌达到300多个。

　　尽管众多品牌百舸争流，能够占据主导地位的却寥寥可数。在300余个品牌中，真正“成了气候”的不过20多种，而且绝大部分是“洋品牌”。据统计，合资企业市场份额占80％左右。

　　国产品牌、合资品牌、国外品牌三分天下，但“洋品牌”仍是市场的主角，而国产品牌的阵地日渐缩小，这是目前国内洗护化妆品市场的基本特征。

　　资料表明，市场占有率排在前10名的美容护肤产品中，有8个席位被合资和国外品牌占据，合资或国外品牌完全占据了洗发护发品前10名。

　　“洋品牌”一统洗护化妆品天下。以洗发护发用品为例，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷等几乎占领近60％的市场份额，而在剩余的市场份额中，联合利华的力士、夏士莲，日本花王的诗芬等品牌又占去了约25％，总共只有15％的市场份额留给了国有品牌。

　　去年，我国化妆品行业总共有450亿元的销售总额，宝洁公司就占了20％以上，联合利华、安利公司、雅芳各自的销售额也都在5亿元以上，化妆品市场的中高端产品品牌基本被跨国公司垄断，国内比较成功的品牌如大宝、小护士、雅倩等，几乎全部集中在中低端市场，国内洗护化妆品企业夹缝求生。合资与冷冻

　　合资是外来品牌渗透中国市场的典型方式。

　　宝洁中国（公司）称，通过合资，无非是通过低成本实现在中国市场的品牌扩张。

　　中国企业与外商合资当初有两种形式：一是将品牌完全卖给外资，外资可以对此品牌自由支配，结合自己的品牌规划推出自己的产品；还有一种是租用，外资保证每年给予一定的品牌维护费。通过合资买断、租赁中国知名品牌，外资易于树立自己的企业形象，推出自己的品牌，而且可以利用现成的生产线及劳动力，大片忠实的消费者群体甚至是销售网络，扩大外资自有品牌市场。

　　但通过这样的方式，很多知名的国内品牌都在无形中弱化或消弭了。一度叱咤风云的熊猫洗衣粉与宝洁的合资，是国内品牌被“冷冻”的典型。许多人还记得在熊猫洗衣粉兴盛的时期，曾经流传着“南有白猫，北有熊猫”的说法。彼时，熊猫是市场占有率最高的洗涤产品之一，但1994年合资后，宝洁坚持熊猫洗衣粉应实施宝洁认定的市场定位，熊猫洗衣粉的价格上涨50％以上，产量则从合资时的年产6万吨，降到2002年的4000吨左右，这样的策略使其丢失了原有客户，市场份额所剩无几。

　　定位中高档市场的美加净牙膏，在合资后不久，联合利华将其价格从每支4.5元降至每支3元，使其原有的上游消费者转移到联合利华的同档次产品“洁诺”上。等到品牌收回时，美加净已经有3年没有在媒体上“露脸”，渐被人们遗忘。元气大伤的国内品牌不止熊猫、美加净，还有活力28、中华……但就在这一过程中，联合利华的“奥妙”起来了，宝洁的“碧浪”、“汰渍”也起来了。

　　本土品牌将自有品牌与设备转让给外资，却在合资公司里占据不到一半的股份，丧失了在企业中的决定权。而一个对自己的品牌没有决定权的企业怎么可能有效地保护自己的品牌?一些外资即使在合作初期协议中没有强调品牌要求，但通常都留有“可追加投资”的“伏笔”，随着外企不断增资增持企业股份，其话语权也逐步增强。难以持续的“叫板”

　　“洋品牌”也有被国产品牌“叫板”的时候。纳爱斯即是一个。

　　纳爱斯的成功可以归结为灵活的营销策略、情感广告以及大众化价位的三合一效果。从“只买对的，不买贵的”到“妈妈，我可以帮您干活了”，纳爱斯为用户创造了优质低价、饱含亲情的产品定位。

　　尽管纳爱斯的崛起吸引了众多洗涤业同行的目光，不能不承认的是，和覆盖众多领域的宝洁、联合利华相比，纳爱斯涉足的领域太过单一，不但整体上无法撼动他们的霸主地位，就连洗涤产品，也难以和拥有实力的跨国公司相比，更何况发展中尚且存在不能忽视的隐患。

　　业内人士认为，纳爱斯没有提供产品之外的“附加价值”，它的广告所表达的品牌内含，也主要是服务于短期的产品促销，而不是表达一种与消费者的长期关系。纳爱斯当家品牌———雕牌在渠道上的隐患也令业内人士担忧。雕牌吸引经销商的是低价与促销，今年这种政策仅在部分地区部分时间实施，而且价格也不是人们想像的那样低。

　　通路管理上的问题也逐渐成为阻碍其发展的绊脚石，市场格局复杂，于是互相杀价成了家常便饭。终端渠道的硬伤也让纳爱斯开始警觉。据悉，从今年下半年开始，纳爱斯将进行区域整合，砍掉一部分客户，并将市场分为四大分公司各自为政，开始学习直销做法。但早被摒弃的送货下乡，会否重生奇效？

　　让国内企业难以“叫板”，或“叫板”无法持续的问题有很多：市场培育不足、规范化程度低、发展时间短、原料选择范围狭窄、科研能力不足、人才相对缺乏等，而“洋品牌”营销策略成功，产品种类齐全，广告宣传攻势强劲，就连包装设计也尽量精致，增强了商品的吸引力。如宝洁公司不同的洗发产品达到了巧妙互补，展现了品牌差异化技巧，六个洗发水品牌逐鹿中国市场，六个品牌各有定位。在这种态势下，很多国产品牌定位模糊不清，与其产生雷同，即便让消费者记住了牌子，也不具有和“洋品牌”抗争的实力。低端市场还能不能立足？

　　从目前中国大众消费水平来看，并非人人都买得起海飞丝、飘柔，那么和“洋品牌”功能相当，但价格便宜的洗护化妆产品就有很大市场。

　　国产品牌最大的优势就是价格相对较低。据估计，国产品牌洗护化妆品与外资品牌平均有4.5~19.5元的差价。北京三露的大宝、小护士等作为国产品牌在占领市场方面都相当成功，和其他昂贵的国外品牌相比，这两个国产品牌相对较低的价格似乎更能赢得中国一般消费者的青睐。

　　据一份市场调查显示，国内80％的市场属于中低端，高端部分只占20％，若宝洁、联合利华等只在高端市场活动，则始终无法扩大市场份额。

　　他们当然不会对低端市场视而不见。宝洁在巩固高端市场、完成强势品牌升级的同时，加大了对中、低端市场的渗透，把战线延伸至国产品牌赖以栖息的领地，进一步扩大市场占有率。如飘柔降价幅度高达20％，从过去的每400毫升35元左右，跌至25元左右，使飘柔从一个高端品牌下降为中档的大众化品牌，玉兰油降价20％，舒肤佳降价25％，激爽降价30％；打价格战也同样是联合利华抢占市场份额的手段，力士降低了15％；强生产品降幅达15％~25％。

　　在这样的进攻状态下，国内品牌的价格优势日渐减少，是突破重围还是被无情淹没，对众多国内中小品牌来说，不啻为生死抉择。

　　（来源：■本报记者程莉莉）

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