仿佛地在震荡,海在呼啸……这是中国水利水电建设集团七局二分局资产重组给职工留下的强烈感受。

　　一年前,水电七局决定对所属“小而全”的十大分局(公司)行政建制撤并进行资产重组。面对突如其来的变革,干部职工疑虑重重:两个分局,两种体制,经营方式、运行模式、监控机制以及职工的思想观念等不尽相同,市场如何营销?项目怎样管理?干部怎样使用?一系列的问号要求回答。

　　行政建制合并与内部资产重组,其根本目的在于解放作为生产力第一要素的人,释放蕴含于职工群众的创造性和积极性,减少体制对机制的阻力,使职工真正成为企业的“利益共同体”。2002年4月,二分局新任局长熊绍华一纸令下,废止原二分局、七分局所有管理文件和规章制度,重新出台了20多个新的管理办法,其间虽遭遇阻力,但经过3次修改校正,最终顺利推行。

　　新管理办法推行后,成本与收入挂钩,最明显的变化就是干部职工心里多了一本“成本账”,成本意识大增:工人拆架管,零配件掉在地上,捡起来清理干净再用;汽车驾驶员,不再只求多拉快跑,燃油、轮胎统统纳入单车核算。今年春,一项目经理找到二分局领导,第一句话就是:“我这里开挖昨天结束,多出两个空压机工,请退回分局。”意思不言而喻,多一个人就多一份支出。

　　现在,二分局的经营管理控制,做到了事无巨细,大到一个项目,小到一颗螺丝钉。新疆吉林台电站施工,合同量3.46亿元,如果按过去方式操作,至少要两个分局四五百名土建工人。现在,仅靠二分局210人全面施工管理,依然能良好履约,安全、质量、管理、工期等均有序受控。为进一步降低成本,二分局还明确规定,承建项目除报销个人差旅费外,物品发放不再收回,不办理托运,以前那种不惜公家成本办理鸡毛蒜皮私事的时代一去不复返了。

　　成本降低,效率提高,企业施工质量有增无减。一年来,二分局共完成单元工程验收1875个,优良率达89.87%,一次验收合格率100%,未发生一起质量投诉事件。

　　提高企业效率,除降低成本外,还需构建“党政共同体”,焕发机制活力。党委工作部、纪检监察部等职能部门负责人组成考核班子,对各个项目副职以上150名干部进行全面考评,逐项记录分析,对违规行为进行警告,对不称职的出示“黄牌”。去年3月至今年3月,两次考核,“不合格”被免职的科级以上干部有5人。

　　一组数字能证明水电七局二分局改革的成功:现有职工1870人,待岗(下岗)570人,完成经营产值2.259亿元,实现利润631万元;职工年均收入11699元;固定资产投入新购设备款2093.6万元;清偿债务747万元,回收债权613万元。

　　轻装上阵现活力。一个体制顺畅、机制灵活、充满勃勃生机的新二分局,正在市场竞争的大潮中奋勇前行。 张占国

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