调整走出新生路

http://www.sina.com.cn 2003年08月25日09:16 大连日报

　　―――中国华录集团扭亏振兴历程的启示本报记者韩庆丽中国华录，中国大型国有企业振兴发展史上的一个奇迹：起步辉煌，道路曲折，最终靠调整、变革走出困境，获得了新生。

　　在振兴东北老工业基地的过程中，重温中国华录的成败得失，研究中国华录的调整思路，对于同样受到体制性矛盾和结构性矛盾困扰的大连工业企业，是会大有裨益的。

　　沉浮四部曲

　　回首11年来所走过的历程，中国华录集团董事长王松山将其归结为四个阶段———

　　开始创业（从1992年6月至1994年6月）：中国华录的起步，源于上个世纪90年代初期国家的一项战略部署。为了避免重复引进、重复建设，在国务院领导同志的直接关心下，全国9家录像机定点企业联合出资在大连成立了中国华录电子有限公司。作为国家重点建设项目，华录投资了14.52亿元，引进日本松下最先进的技术和设备，生产录像机磁头、磁鼓、机芯等关键件，为国内9家录像机定点企业配套。经过一年半的拼搏，企业正式建成并投产，创造了三个“全国第一”，受到时任国务院副总理朱镕基的高度赞誉。

　　陷入困境（1994年6月至1995年11月）：项目刚刚建成，短暂的辉煌之后，曾经炙手可热的录像机市场突然大面积滑坡。VCD产业的迅速崛起，让录像机年销售量由300万台骤减至40万台。9家定点企业纷纷转产VCD，华录的主要产品录像机机芯销售不畅，库存积压，现金断流，生产停顿，400名员工成为大连市首批下岗者，加上全部投资来源于银行高息贷款，沉重的利息负担和巨额的设备折旧，使华录经营陷入困境。工厂建成就连年亏损，累计亏损高达5.9亿元。

　　结构调整（1995年11月至2000年4月）：在残酷的现实面前，中国华录的经营层带领全体员工调整产品结构、产业结构、市场结构，经过5年的艰苦调整，终于使企业走出了困境，1999年实现首次盈利。

　　快速发展（2000年4月至今）：调整后的中国华录集团有限公司，逐步形成和强化了集团的核心竞争能力，到2002年年底，实现销售收入近40亿元，实现利润2.4亿元，陷入困境时形成的近6亿元亏损已基本消化，企业从单一的录像机生产发展为视听电子、影音文化和IT信息三大产业，并有望成为中国乃至世界信息家电产品的重要基地和世界加工中心。

　　结构调整是关键

　　当年，在面对由于盗版、走私和国人超前消费所造成的市场巨大变化时，中国华录集团的经营领导层进行了认真的反思：录像机关键件生产基地这个项目的创意是非常好的，但却忽略了产品的市场周期越来越短这个现实问题。当市场、产品不断向多元化、多层次发展的情况下，只生产单一的录像机机芯必然无法抗击和化解市场风险，这就充分暴露出产品结构的不合理、不适应。因此，他们首先进行了产品结构的调整和升级换代，并在此基础上，进行市场结构的调整和产业结构的调整。

　　1995年国内录像机卖不动，但国际市场每年仍有5000万台的需求。中国华录就把销售市场调整为国际、国内两个市场，并以国际市场为主。这个过程难度极大，要面对国际市场严格的产品认证、近乎苛刻的质量要求和成本压力，对企业而言，是一次脱胎换骨的变革。现在，华录的产品80％销往国外，遍及世界，2002年出口近4亿美元。

　　传统家用录像机是模拟技术，而以 V CD、DVD为代表的数字产品，代表了技术进步的方向。在国内企业正进行着VCD、CVD大战之际，中国华录则抢先一步生产了 D VD。1998年年初，国产第一台DVD在华录诞生，并利用录像机关键件基础工艺的优势，完善了 D VD关键件，激光头、光驱、机芯及DVD整机的生产能力，实现了由磁记录向光记录、由模拟技术向数字技术的调整和升级。2002年公司生产各种激光头1500万只，各种机芯1000多万只，DVD整机近200万台，除满足国内市场外，大部分出口国际市场，预计2003年DVD整机生产量将达400万台，DVD系列产品对集团销售额的贡献率高达75％。

　　在完成由录像机单一产品向视听电子综合产品的转变后，华录人并没有满足。2000年中国华录又以超越传统制造业的眼光，盯上了市场更广阔、边际贡献率更高的IT通信业和影音文化业，在继续做?笞銮恐饕档耐保怪碌牟导芄梗允迪挚沙中⒄埂?

　　思想观念的调整

　　观念决定思路，思路决定行动。王松山总爱念叨“38美元的故事”。那是在他们刚决定调整市场结构、寻求产品出口时，首先遇到的就是定价问题。松下公司提出有40万台录像机机芯订单，但每台的价格是38美元，而当时华录机芯的实际成本高出报价7到8美元。是市场定价还是成本定价？过去他们总是按照“成本加利润”的传统方法计算，如今市场不认这个理，你只能按客户的要求办，否则你就没活干。如何消化这七八美元的价差呢？在松下人员的指导下，他们成立了降成本小组，采用部门分割的办法，把降低成本的目标落实到设计改进、采购、制造及管理四个部门，落实到人头。最后，不仅以每台38美元的价格出口，企业还有盈利。

　　还有一个产品质量究竟以何为标准的问题。过去他们一直认为产品只要符合国家和国际质量标准就是合格的，但实践中碰了钉子。他们出口上百万台产品到美国，顾客很满意。可同样的产品德国人却不满意，他们对模具和表面质量的要求更高，华录人就千方百计地想对策，经过几十次的试验，最终满足了德国客户的要求。

　　思想观念的转变还体现在投产方式上。过去他们总是担心生产线停产怎么办？即使有库存卖不掉，也还要维持少量生产。但他们的日本合资伙伴就不这样，产品卖不掉就停产，严格执行P、S、 I（产、销、存）管理。现在企业的生产经营情况全部采用计算机信息管理系统（ERP）管理，根据库存和市场需求量安排生产，避免了大量存货和货款收不回来的风险。

　　体制和机制的调整

　　传统国企有很多优势，但也有致命弱点，王松山就此提出了“新型国企”的观点。他认为，新型国企至少包括以下的内涵：实现了投资主体多元化；实现了经营权和所有权的分离；观念先进，机制灵活；自主经营，科学管理。也就是现代企业制度。

　　中国华录是中央直属企业，资产很大，上面对这种单一国有经济的中直大企业的顶层改制还没有明确说法。但华录集团不等不靠，从下属企业改起，因为他们认识到100％的国有股权有很多弊端，一股独大，很难形成好的治理结构，也很难形成对经营者的激励机制和约束机制。有了好的体制，企业才能有好的机制，才能有好的经营理念和好的治理结构。目前，华录集团下属企业100％改制，改成投资主体多元化的股权结构，有的是中外合资企业，有的是上市公司，有的是几个企业组成的有限责任公司，有的是经营者入股的有限责任公司或股份公司，并建立了规范的法人治理结构。大连海辉科技公司是一个面向日本出口软件的民营公司，管理、效益非常好，但注册资金很少，发展受到制约。华录集团经过调研后，于2000年年底，投资1000万元，成为海辉公司的大股东之一，打破了海辉资金短缺的瓶颈，该公司近两年的发展突飞猛进，投资当年就实现3000多万元的销售额，1200万元的利润。中国华录还发现北京有一家公司，是面向公安系统，提供交通指挥解决方案和服务软件的，产品方向好，他们就投了一部分资金，与对方合作，成立了北京易华录公司，2001年4月正式注册，到2001年年底，易华录公司就实现销售额1000多万元，利润200多万元。将国有企业的优势与民营企业的机制、资金、技术结合起来，实现资源和生产要素的优化重组，也是中国华录快速发展的原因之一。

　　与国外大企业合资合作，是国有企业调整股权结构，转换机制，扭亏脱困最现实而可行的办法。早在1994年6月，中国华录就与日本松下电器合资成立了中国华录·松下录像机有限公司。当初为什么要合资呢？主要是考虑四个因素。一是有利于减少投资风险。二是有利于面向两个市场。三是有利于实现技术滚动。四是有利于学习国外的先进管理。如今，这四条全兑现了。华录人的体会是，抓住机遇，跟发达国家的先进企业合资合作，扭成一团，你中有我，我中有你，就能在技术、产品、管理、市场等方面做到与国际水平保持同步，真正与国际接轨，实现国际化。

　　虽然已经走出了困境，但华录人却不敢有丝毫的懈怠。王松山认为，体制调整、结构调整的任务还很艰巨，许多深层次的矛盾还没有彻底解决。时代在不断前进，市场在不断变化，作为大连三大支柱产业之一的电子信息行业中的强势企业，中国华录肩上的担子很重。他们决心抓住党的十六大报告提出的走新型工业化道路，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，为信息产业发展创造千载难逢的机遇，用新思路、新体制、新机制、新方式走出一条新路子，实现从制造业到制造及信息服务业的转变。他们的目标是，到2005年集团公司实现销售收入超过100亿元，利润达到5亿元，分别比今年翻一番和近两番。

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