本报记者范玉蕾通讯员孙伟

　　编者按：深化国企改革，加快经济发展是我市当前和今后一段时期的重点工作之一。今年8月21日，我市制药“龙头”企业———石药集团成立六周年。在六年的改革与实践中，石药集团创造了我国医药行业国企改革第一家“强强联合”的成功模式。从即日起，本报从不同角度、不同侧面推出关于石药集团改革和发展的系列报道，希望能在当前国企改革的新形势下，对我市其他国企改革以启示，以推进全市国企改革的步伐，加大国企改革的力度，使我市的经济工作再上新的台阶。

　　“这六年来我们企业一直都在‘改’！”石药集团一位职工说，这是石药集团成立以来带给他的最大感受。

　　的确，正是在不断的“变革”中，石药集团逐步成长、壮大起来。经过六年的努力，石药集团现已发展为拥有资产总额60多亿元，员工14000多人的国家特大型制药企业，成为中国医药行业最重要的“四大抗生素”和“四大维生素”生产基地之一。其中，维生素C年生产能力达15000吨，青霉素年生产能力达5000吨，均居全国医药行业前列。今年上半年，该集团以实现4．74亿元的利润问鼎国内医药行业之首。

　　业内人士评价说，石药集团在改革和发展的实践中，创造了国内医药行业第一家“强强联合”的成功模式，真正实现了“1＋1>2”。当然，这一简单的算式背后是并不简单的改革、融合过程。

　　大力整合优化企业资源配置

　　石药集团董事长蔡东晨认为，创新能力、市场行销和企业文化三者构成企业的核心竞争力。创新是一个企业的基础，没有创新，企业就没有活力。因此，石药集团组建后，为真正发挥“强强联合”的优势，不断进行各项制度创新，进行大刀阔斧的改革与重组，通过整合内部资源、优化配置，使企业尽快走上了快速、健康发展的轨道。

　　——管理资源的优化整合。通过调整集团组织构架，建立起扁平化、专业化的管理体制，减少了管理层级，精简了机构，削减冗员。现在全集团中层管理人员与集团成立之初相比减少了近50％。

　　———对生产要素优化重组。通过实施各子公司的专业化分工，逐步形成了青霉素、维生素C、半合成抗生素等八个专业化生产基地，产品链逐步延伸，企业生产规模日益扩大，企业在做大的同时，实现做强。

　　———对营销资源的整合。2001年以来，石药按照产品链划分，再造和完善了原料药、普药、新药、外贸销售的新格局，进一步健全了市场营销体系。目前，石药已在全国设立了60多个办事机构，建立了一支2000多人的专业营销队伍，并在美国等地设立了分销机构，形成了高密度、高效能的营销网络。

　　——对优良资产的整合。1999年，半合抗产品向“中国制药”（石药在香港的上市子公司）注资，2002年制剂业务向“中国制药”注资，石药集团不断进行内部资产重组，使全集团的优良资产和核心业务全部纳入上市公司，在扩大上市公司的经济规模，提高抗风险能力的同时，还从香港资本市场融资达11亿元，极大地推动了企业发展。

　　———稳步推进股权多元改革。石药集团成立以来，先后对四药、远征、联药等子公司进行股份制改造，为集团公司投资主体多元化积累了经验。几家改制企业也迸发出空前活力，经济指标实现翻番增长。

　　理顺三大关系实现规范化运作

　　石药集团组建后，以建立“产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度为目标，初步建立了规范运作的法人治理结构。

　　“我们主要是理顺了产权、产销、管理三大关系。”石药集团有关负责人说，自集团成立后，首先通过明晰二药、新华、河药等子公司的产权关系，重组成立了制剂分公司，并通过向“中国制药”的注资，在强化母子公司资产纽带的同时，实现了“中国制药”从原料药到原料、制剂并重的战略转型。其次，通过在全集团范围内进行产销业务全面重组，将集团成立之初的50多家公司合并重组为目前的10余家全资或控股子公司，构建成为产、供、销一体化的市场竞争主体，母子公司体制的框架已基本形成。再次，建立了以董事会为决策中心，集团对子公司管理主要体现在战略规划和绩效评估考核方面的运行模式。

　　在运行机制上，集团公司成为战略决策管理中心、各子公司为利润中心、生产单位为成本控制中心，三个层面的职能各有侧重，相应配合，并围绕集团的发展目标，建立了统一的预算体系和三级考核体系，保证了集团及各子公司的高效运转。

　　深化内部改革激发企业活力

　　石药集团组建后开始推行专业化、扁平化的管理模式，设立了集团领导、部门总监、专业经理的管理体系，通过实施业务流程再造，树立了简练、实用、快捷、高效的工作作风。2000年以来集团有三位董事兼任子公司总经理，使集团的各项决策能够快速地落实到基层。

　　“石药总是给人朝气蓬勃的感觉，他们的机制比较活。”一位与石药打过交道的业内人士如是说。在石药集团有一个著名的“球场理论”，就是选聘干部不论资排辈，而是看竞技状态，竞技状态好，就上；不好，就下。石药集团引入竞争机制，推行“末位淘汰制”，强迫竞争，动态管理。同时对人事、财务、供应等与经济往来较为密切的重点岗位的任职干部实行定期交流制度，加强干部的流动力度。通过各种措施，最大限度地激发人力资源的潜能。当然，有竞争还要有激励。在推进薪酬福利制度改革的过程中，石药集团初步建立了一套科学、量化、系统的绩效评估体系，完善分配制度，形成了以岗位工资为主，津补贴和年终奖为辅的动态薪酬福利制度，实行异岗异酬，同岗异酬，合理拉开收入差距。对优秀员工还有另外一种奖励和激励———培训。

　　“时至今日，我们的企业改革已经从外围进入核心圈了！”石药集团有关人士表示，眼下他们正在探索、研究新的改制方案。

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