“瘦身”行动：国企改革看辽宁探索“主辅分离”

http://www.sina.com.cn 2003年08月31日08:47 黑龙江日报

　　本报记者施虹王玮

　　企业拖家带口地办社会，这一国有企业的通病，困扰了我们太久。不止一个国企老总一脸苦相地告白：除了部队和火葬厂，企业应有尽有。

　　目前，我省已有300余个医院、学校等辅助企业与主体分离，近3万名职工“另起炉灶

”。这是不是说我们已经走得很快了？不是。而是太慢太慢。因为，目前辽宁省地方企业分离办社会职能已完成80%，而我省仅仅完成5%。

　　老企业要想在市场上快速奔跑，必须医治历史遗留的“肥胖症”，做好“瘦身健体”运动。因此，我们走进辽宁。

　　主辅分离是国有企业改革过程中绕不过的一座“火焰山”，如何分离，更重要的是怎样平稳分离，辽宁的企业家们多路尝试，探索着国有资本从辅业退出的安全通道

　　当2000年新年钟声就要敲响的时候，黎明航发集团公司的第一个股份制企业——新叶服装有限公司成立了。正如她的名字，她是“黎明”这棵老树上长出的一片新叶。

　　然而，国有资本要从辅助企业里退出，并没有许多现成的经验可以借鉴。既要平稳分离，又要符合政策，对于改制中一个个不断出现的新问题，辽宁的企业经营者不是消极等待，而是积极探索，并努力寻求政策支持。“新叶”就是一个在市场经济条件下企业自救与员工自救相结合的大胆尝试。

　　新叶以黎明集团三产系统办的小服装厂为基础，以自愿入股为原则，建立股份制的服装厂。股份从哪里来？集团公司给政策，将职工两年的再就业启动金入股，然后再给每人借资6000～7000元，合计每人1万元入股。并借给服装厂一定的流动资金作开办费，大家既是企业的员工又是企业的老板，一个新的经济实体产生了。

　　从服装厂开始，“黎明”通过改制对从主业中剥离出来的辅业进行股份制改造，逼着被剥离的辅业单位走向市场，通过进行企业内部资源的战略调整，变包袱为财富。

　　就像农民离不开土地一样，中国产业工人对企业有一种强烈的依附关系。如果破坏了这种关系，就会引发社会动荡。在这种情况下，既要分离，又要使这部分人没有丢掉饭碗，这样才走得通。“黎明”在“摸着石头过河”的过程中，摸到了一块“宝石”——“整体剥离，带资分流，职工持股，内需扶持”的改制模式。

　　这里边有许多亮点可圈可点。比如，2000年改制伊始，“黎明”成立了专门的改制领导小组，总经理亲自挂帅，其他副总经理担任小组成员，开始了每年减少1000人的艰辛历程。就连“黎明”人自己都承认，如果不是领导的坚强决心，分离改制无从谈起。

　　再比如，分离辅业，绝不是分离职工自己。领导、员工整建制地改掉，处长、科长都不再是所谓的“铁饭碗”，这让职工的心里获得安慰，也有了底。

　　还有，通过中介机构对改制企业进行资产评估后，将公司的股权进行出卖。企业经营者可以以经济补偿金和期权股的形式购买企业净资产的8%～10%，从而将他们的利益与企业利益捆绑在一起。经营者按比例5年后将期权全部买断；如不行权，则期权股被公司收回。

　　如此这番操作，“黎明”在“前无古人”的情况下，走出一条主辅分离之路，实现主辅分离、人员分流和公司制改造三位一体化。这种三位一体的主辅分离方式，使改制后的企业员工以企业劳动者和资产所有者的双重身份参与企业的生产经营管理。

　　以往我们有些企业搞的许多主辅分离，基本上解决了分灶吃饭的问题，只是经营权分离；而“黎明”的主辅分离，则是由经营权的分离发展为产权和劳动关系双转变的深层次分离，他们初步探索出一条国有资产从辅业退出的安全通道。

　　主辅分离，不是简单的分家另过。帮助分离企业开拓市场，建立新的运行机制，对断奶企业分离后的扶持，显示了企业家高度的社会责任感

　　新叶服装有限公司刚刚成立的时候，黎明公司提供内需扶持，把工作服80%%的份额给这个厂，另外20%%向社会公开招标。为了鼓励服装厂向外扩张市场，公司还给了补充政策，即在一定时期内，黎明公司给予新叶公司的加工量随着“新叶”外部市场拓展量的增加而增加。

　　新叶就这样在循序渐进的断乳中一点点长大。

　　在这方面，“朝柴”同样值得喝彩。2003年1月5日，东风朝阳柴油机有限责任公司真正意义上的主辅分离宣告开始?7至⒑蟮母ㄒ低耆砥鹇钚陆ü荆氯诵录倚绿逯啤Ｋ抢梅侵饕底什闹拼窗炝艘圆裼突浼鳌⒍嘀植挡⒋娣⒄埂⒍懒⒑怂恪⒆愿河鞯姆ㄈ耸堤濉?11个辅线后勤企业组成的这个新公司，安置了3000多职工和100%的辅业人员，而未向社会甩一个包袱。

　　面对诸多难题，东风朝柴不等不靠，将牙印咬在了自己身上。他们在分离过程中，资产划拨的原则是资产随着归属走，突出主业，兼顾辅业，目标是做大做强；而债务的划拨则是主体多背，辅业少摊，给新生的辅业留下充分的发展空间，目的是搞好搞活。最终，主体公司划拨了70%的资产，却承担了90%的债务。“老大哥”的宽容令人顿生敬意。

　　从国企的摇篮里直接跳到市场上，辅业难免有些恐慌。在这种情况下，“朝柴”不是把辅业向市场一推了之，而是有了分离方案后并未正式公布，让其先在内部模拟试运行一年，待辅业公司有了独立走向市场能力后，再分账挂牌。分离在无痛、无忧中进行。

　　有着全新机制的分离企业，对于市场有了全新的认识并逐渐适应。不少放开了手脚的分离企业，在市场上大展拳脚，并初尝胜果。担心主辅分离会上演悲剧的人们发现，分离，往往分出的是一片崭新天地

　　分离改制，职工成为企业真正的主人，他们以空前高昂的主人翁姿态爱岗敬业。在一次股东大会上，300多人公开投票选举董事。人们的表情从没有像今天这样郑重。因为他们在选择自己未来的领路人。原来的处级干部下来了，科级干部选上了，这就是新的体制。企业发展迈出了第一步。

　　改制后，新的制度产生了，企业效益与经营者收入紧密相关，经营者的思路和积极性大大拓宽。黎明集团的副总经济师宋宝全积极参与改制，主动要求解除与集团的关系，自己给自己断了后路。他带领几十人兼并了400余人的建筑公司，公司业绩直线蹿升。

　　主体和分离企业仍然住在一个大院里，但已变成了两家人，就连使用一间房屋也变成了两个不同所有制主体间的租赁关系。走向市场的辅业开始用市场的眼光来看待一切事情。他们从来没有像现在这样和市场贴得如此紧密。

　　黎明集团的生活服务公司在原有托儿所、浴池、食堂的基础上，调整业务结构，建立了装修水平达到三星级的老年公寓，规模居辽宁第二。他们在市场上找到了新经济增长点。

　　东风朝柴的辅业公司在分立前进行了充分的“热身”运动，一落地，就以强劲的姿态面对市场。据介绍，去年一年，辅业公司即创利润300余万元，多年的包袱变成了财富。

　　主辅分离，应了那句老话——前途是光明的，道路是曲折的。辽宁的经验是：按照市场化运作，光明就在眼前。

　　（黑龙江日报）