文/本刊记者 谢丹 发自北京

　　如何防止第二次感冒？答案是:如果你第一次不感冒，就永远也不会有第二次感冒了。同样，最好的危机管理是什么？答案是：“把风险管理贯彻到日常的标准规范当中，把风险消灭在萌芽状态，就可以大大减少危机发生的机会。”

　　中国最精通危机管理的企业领导人杨伟强这样告诉记者：“你要再跟我谈危机管理，我坚决不谈，没用。现在，大家都应该来关注风险管理。”

　　2001年的中美史克的PPA事件被公认为国内危机管理的标杆案例，中美史克的总经理杨伟强也因此成为中国最善于危机管理的企业领导人之一，他曾经不下200次单独与媒体记者见面甚至访谈至深夜，而如今，他为何要大声对危机管理说“不”呢？

　　我为什么对危机管理说“不”

　　记者：您被认为是全中国最懂危机管理的人，为什么现在却拒绝谈这个话题？

　　杨伟强：对于一个想永续经营的企业来说，最好是永远也不要有危机，因为危机处理得再好，也会消耗企业的资源甚至让企业大伤元气。我们老谈危机管理，却忽略了风险管理。

　　在古代，佚人写过一个对子，“曲凸徙薪为下策，焦头烂额是上宾”，意思是讲，农村有一家人，用很大的灶做饭，他们经常把柴和草放在灶旁边，认为这样比较方便，但是经常会有火星从烟囱溅出来，把灶旁边的柴和草点着，所以不得不经常请邻居来帮忙救火。有一个人就跟主人建议，如果能把烟囱弯曲一下，不要对着放柴火的方向，再把柴火挪开一些，火星就不会把柴火点着了。但是这家的主人不仅不接受这个建议，反而嫌人家多事，这样他就每次都请人救火，每次都用好酒好菜招待救火的人。这个故事里蕴涵的道理就是，人们往往都关心发生问题后怎么处理，因为处理危机总是最激动人心的，但是对前期的预防却不闻不问。

　　对企业而言，应该是先有风险管理，尽量减少危机出现的机率，然后才是危机管理。但是现在很多人过分重视危机管理，而忽视了风险管理。康泰克PPA事件后，人们讨论的都是怎么做危机管理，而没有人想怎么去做风险管理，所以我说，不要再跟我谈危机管理了。现在，我要谈预防，让大家加强风险管理的意识。与其发生危机以后轰轰烈烈地去进行补救，转危为安，不如事先就不让危机发生。 记者：前一段时间，中国爆发的SARS也是一场危机，这种危机是没有办法预料到的，对这种危机如何进行风险管理呢？

　　杨伟强：SARS出来以后，政府专门在昌平修了小汤山医院，这体现了政府的关怀，是一件好事，但从另一个角度看，也暴露出我们政府对医疗系统投入的不足，平时注意的都是经济补偿、医疗保险，而没有关注公共卫生设施的建设。假如把非典给整个国民经济造成的损失转化为对公共卫生医疗系统中的投入，比较起来，哪一个更多？在我看来，在医疗卫生系统上的投入可能还会比这次带来的损失少。政府能够在极短的时间内把SARS控制住，做得最成功的一点就是隔离。然而企业是一个系统，如果爆发危机，根本不可能靠隔离解决问题。企业要想持续发展，就必须把自己放在一个充满危机感的环境中。

　　在2000年到来前我们曾经面临千年虫危机的挑战，千年虫问题是一个时间的危机，如果到时计算机芯片不能顺利地从1999跳到2000，那么系统就可能会崩溃。所以史克公司从1998年开始用两年时间，对所有有芯片的机器进行检查，更换新的芯片。这样减少了危机发生的机会，也减少了危机发生的范围。这中间没有什么技巧，只不过是企业有这样的意识，愿意花大力气去做，而且我们考虑得更加周全，不仅自己做好了准备，甚至考虑到发电厂也有可能因为千年虫而停电，所以我们特别配备了备用发电机。

　　PPA事件中，史克公司危机管理做得相对比较好就是因为之前有千年虫危机的演练。我们制定了一整套的操作规范，出了问题应该找谁，跟谁沟通，谁又跟总部去沟通，花多少时间沟通。我们投入了很多的精力去做这些事，虽然千年虫危机并没有爆发，但是却为后来处理PPA事件打下了很好的基础。不要以为危机一来，自然就能够知道怎么去处理危机，人虽然都有悟性，但是悟性还是建立在实践和总结经验的基础上的。

　　记者：你的意思是指所有的危机都是可以事先预料到的吗？

　　杨伟强：作为企业的领导人，他应该知道企业最容易出现危机的地方在哪里，可能出现的危机是什么，危机会对你的企业造成不可挽回的损失，领导人的职责就是要把这些最主要的风险一个个挖出来，然后有针对性地制定解决方案，企业要想持续性发展，就必须把它放在危机下面去经营，如果公司发展得很顺，就容易滋生自满情绪。一旦公司的每个人都觉得很顺的时候，可能就是危机发生的关键时刻。

　　如何建立风险控制系统

　　记者：看来危机确实是可知可防的，我们应该怎么预防危机的发生呢？

　　杨伟强：在危机还没有到来的时候，企业要建立一个系统，减少危机发生的机会。

　　首先，要建立起让员工对危机敏感的企业文化，比如说荷兰整个国家都在海平线以下，如果发生溃堤，将会是一场灭顶之灾。一个小孩在堤上玩耍的时候发现堤上有一个洞，他就会赶紧把手塞进洞里不让水流进来，这体现了一个国家的文化——看到一个问题就赶快把问题解决掉，不让它的危害扩大。我们也要建立这样的企业文化。从开始，就要把风险管理的意识灌输到员工的脑海中去，风险管理产生的是隐型的收益，员工可能会觉得花这么多钱没有给企业带来什么效益，是浪费，其实，减少出现问题所带来的损失就是一种收益。当然，要说服大家理解并贯彻执行是非常不容易的。

　　其次，每个部门都应当建立工作流程来发现风险，寻找和控制风险是一项细水长流的工作，应当体现在日常的工作要求当中，让每一个人都照章执行，搞暴风骤雨式的运动是没有什么用处的。在我们的工厂里都有防火应急的措施，灭火器也按规定安装在固定的地方，每年到一定时候也会按照防火条例的要求把里面的化学药换掉。但是有多少人会用灭火器呢？是不是每个灭火器都能够正常工作呢？很多人只关心每年一次的设备更换，而没有把防火意识融入到日常的工作中。如果企业有专门一个防火的部门，去定时检查，保证发生火灾时，所有的设备都能够正常工作，而每个人也懂得该怎么做，损失会减少很多。一些公司规定公司高层集体出差，总经理不能跟主要管理团队坐同一班飞机，确保一旦不幸发生意外，企业还能够正常运作下去，当然，飞机发生意外的机率是很少的，但是这样的规定都是来源于很痛苦的经验。

　　第三，要让员工在危机真正到来的时候还记得怎么处理，就必须经常进行演习。我们史克公司每年都会进行一次防火演习，重点是那些可能发生火灾的地方，让那些部门的人知道防火门在哪里，怎么把救火铃弄响，由谁通知救火队，每个人都明确自己的责任，做好自己的本分。有的人负责安排同事安全离开，他就必须具备起码的常识，知道从什么通道走，要把防火门关闭，不让火势蔓延到其他地方，大概要用多少时间把人撤到安全的地方。每个人都有自己的职责，都要按照这个要求去演练。

　　目前，把风险管理意识真正融入到日常经营管理中的企业还不多，所以现在大家的起点都是一样的，如果一个企业朝这个方向先迈开一步，就会走到别人前面。 记者：危机发生的机会毕竟还是不多，花这么大力气去做这些演练，会不会成本太高了？

　　杨伟强：我们很难去作比较，事实上也不可能去作比较，这样的比较是不科学的。比如说中美史克把所有的财务数据都进行了备份，即使电脑出现问题，也能很快把数据库重新建起来。如果没有备份的话，带来的业务损失是无法估量，拷贝的成本比起损失来说简直不值一提。我们事先会对风险可能造成的损失进行评估，如果风险对公司带来的伤害太大的话，就不需要考虑这样的成本。

　　记者：但是风险管理毕竟还是需要成本的，在正常情况下，风险管理好一点的企业有时在成本上丧失竞争力。举个例子，两个锁厂，一个外商独资，一个民营企业，独资的公司投资一亿多美金做污水处理，据说处理过的水可以养金鱼，但是它的成本要比没有这么高标准的民营企业要高，因此它的产品要贵很多，削弱了自己的竞争力？

　　杨伟强：企业要有为有所不为。从长远来看，无疑保护环境的企业更有竞争力，因为国家不会长时间容忍一个企业去破坏环境，而且盯着跨国企业的眼睛，也比盯着民营企业的多得多。

　　企业在刚建立在做SOP（标准操作规范）的时候，做粗一点还是做细一点所花的成本其实是差不多的，而由于我们没有做细，忽略了一些东西，所以后面要花大力气去解决。我太太教给我一个道理，把问题堆到一起解决，绝对比及时解决问题所花的成本大。比如把茶杯洗干净，放进柜子里，然后到从柜子里拿出来是一个周期，每次都按这个程序来做，就感觉很轻松。如果每次都把杯子扔在一旁，等脏杯子堆成山了才去洗，肯定比前面每次洗一个杯子要辛苦。问题累积下来就不仅是量的叠加，最后很可能是1+1>2的结果。

　　PPA事件中风险管理的回顾

　　记者：很多人都认为成功的危机公关是史克保持住声誉并且延续竞争力的最重要的一个原因，但是，我感觉好像新康泰克的上市才是真正把史克从PPA的阴影中拯救出来的转折点。

　　杨伟强：没错，这也是为什么我现在要呼吁重视风险管理的原因所在。PPA事件后，媒体纷纷报道史克的危机管理做得怎么怎么好，保住了康泰克这个品牌的生命，并且能够在9个月后迅速将新康泰克推向市场。但是很少有人去想，为什么史克能够在这么短时间内推出新康泰克。

　　新康泰克能够这么快面市，是重视并提前进行风险管理的结果。早在几年前，我们已开始研究伪麻黄碱这种成分。因为老康泰克的溶媒对环境有一定影响，根据《蒙特利尔公约》，到2005年这种溶媒将被禁止使用。所以我们早就开始寻找一种新的工艺来代替旧的工艺，工艺不同必然也会改变药的组成成分，PPA事件后，我们史克全力研究伪麻黄碱，这样很快就研制出比较成熟的替代配方。

　　记者：PPA事件对史克带来的冲击是全方位的，其中也包括了最关键的渠道，在渠道上你们是如何做风险管理的？

　　杨伟强：首先我们要对渠道的现状和发展趋势有一个清楚的认识，商业社会的营销渠道既有主要的大渠道也有一些小渠道，当风险发生的时候，我们不可能所有渠道都抓，只能把精力放在大渠道上。

　　渠道上可能面临的风险一个是串货的风险，另一个是应收账款不能收回的风险。我们用了12年时间，把产品渗透到全国各个地方，甚至西藏的一些小城市都有，这是因为我们往往找好几家代理商帮我们铺货，但是不好的方面就是可能引起窜货。而对于企业最头疼的呆账问题，我们不是急忙忙地去找代理商，而是先制定一个标准，规定什么样的代理商才能代理我们的产品，这样资信危机发生的机率就会大大降低。

　　由此可见，所有减少渠道风险的途径都朝着一个指向，那就是大商业。医药企业与商业流通企业结成合作的联盟，形成资源共享，通过双方电子平台的对接，我可以很清楚地知道产品的流向以及促销措施。小的商业企业是没有办法做到这一点的，它的实力达不到。在PPA事件之前，我们就在有意识地做渠道归拢的工作。虽然我们在广东有几家代理商，但是在新康泰克上市的时候，只找了广州市医药公司一家来做，这种大商业的格局可以会让渠道更趋于稳定。