张永劭是海尔最早的“示范ＳＢＵ”。

　　那是2002年初，海尔物流推进本部决定试点“ＳＢＵ”，选中了钢板采购这个比较容易量化的岗位，张永劭也由此成为钢板采购经理。

　　物流推进本部与张永劭签了一份合同，所有钢板采购由他负责。这位不到30岁的小伙子，从一无所有的普通职员变成了年营业额近10亿元的“公司老板”。

　　然而，合同刚签订，让张永劭担心的事就发生了：2002年国际贸易争端导致国内钢板提价。过去，他可以说：“没办法，钢板提价，与我无关，你们看着办吧。”但签了合同，他就要自己想办法完成合同。张永劭告诉记者：“钢板进港了，以前我只管采购，何时拉货与我关系不大；现在我得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多一天港口费用。拉进物流中心，我又得赶紧将钢板发出去，因为晚发一天，就要多交一天仓储费，这些都是要我自己负担的。”他还主动与国际化分供方合作，开发新型替代材料，既保障了客户利益，也消化了因钢材涨价对自己业务的不利影响。

　　一度，钢板因运输等环节的原因屡屡出现瑕疵，事业部索赔到了张永劭。为了找出钢板损坏的原因，他跟着司机“跑运输”，追踪了所有运输环节，硬是编出了一本《钢板运输、装卸、存储指南》，送到每一个运输工手中，将钢板破损率降到零。既然每个员工都是经理，那么，中层干部的角色如何扮演？海尔物流推进本部的霍胜军告诉记者，把下属经营成像张永劭这样的“ＳＢＵ”就是我的职责；同时，我还是他的资源，“ＳＢＵ”在经营过程中遇到方方面面的问题，我必须为他提供支持。

　　从今年7月开始，为解决电子事业部的物料配送存在的问题，海尔物流推进本部负责人霍胜军在现场一盯就是6周，目的是让6人干21人的活。很快，6个发料经理各就各位，剩下的15人进了“休息室”。

　　“缺料”！“少料”！“错料”！开始时，报警单刷刷地从生产线发过来，6个发料经理救火都来不及。

　　莫非真是人手不够？霍胜军经过考察后认为，是流程不对。他带上配送中心、信息中心的经理，兵分两路改流程。很快，物料周转库上了扫描系统，出入库物料信息及时反馈。他还要求发料经理“投入产出”一致，做到人、订单、收入挂钩。

　　一次，发料经理温建华的投入产出不一致，到晚上9点多盘点时，被事业部警告11次，被索赔11元。这位自尊心很强的老员工第一次被“索赔”，竟哭出了声来：“这几周你们怎么说我怎么改，早出晚归，我儿子已经近一个月没看见我了。这么卖力，凭什么罚我？”

　　霍胜军心里也不是滋味，“ＳＢＵ”要经营，不要奖罚！何谓经营？就是要找出让工人干不错的方法，给工人指出自己工作能增值的路径。他分析整合资源，对货架进行“信息化”改装，发明了“智能货架”，生产线上只要缺哪种料，货架上这种料的上方红灯就会亮。到第6周，发料经理送料的错误率降为零，而且那位曾被索赔的经理一周内还发现了事业部材料单的6次错误，得到了相应的“增值”报酬。6个人终于干好了21个人的活。

　　采访中，记者发现，流程再造不管多难，在海尔总能推行下去。因为每项决策都是先变成海尔文化，进而再成为集团上下共同的追求。从当年的“晓玲扳手”、“启明焊枪”，到今天的全员“ＳＢＵ”，海尔就是这样成长的。

　　做大与做小

　　“做不大”是中国企业普遍的烦恼，而海尔之所以能从一个濒临倒闭的小厂成长为拥有13家海外工厂的跨国企业，目标却是如何把自己“做小”。

　　ＧＥ前ＣＥＯ韦尔奇对大企业病曾有过这样生动的描述：染上大企业病的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿，行为迟钝，而且感受不到市场的温度变化。把大企业做小，就是在保持甚至加大企业规模的前提下，消灭企业官僚主义病毒，使大企业具有小企业那样的内在活力以及对市场敏捷的响应能力。显然这个“小”是应该打引号的。以前我们谈到大企业，总强调航母才能抗风浪，但海尔却认为：船大船小不在于规模，而在于人的思路和船上所有人是否有一致的明确的方向。

　　瑞士洛桑管理学院教授比尔·费舍尔在考察了海尔的“ＳＢＵ”机制后说：“海尔的真正成就在于开创了一种使平凡人不断取得不平凡成就的管理模式。如果这种管理模式能贯彻到底，海尔将成为第一位来自中国的世界级的竞争者。”

　　本报记者　吴洪斌