洛铜：让业务员无漏洞可钻

http://www.sina.com.cn 2003年09月07日00:08 河南报业网-大河报

　　本报记者王国锋／文图

　　“要是在去年这个时候，这间办公室里恐怕没有你坐的位置，因为来要账的早把办公室坐满了。”洛阳铜加工集团有限责任公司（下简称洛铜）物资供应公司经理李新林有点庆幸地对记者说。

　　这一切皆自洛铜采购机制的变革。

　　要账的少了

　　说起来可能有点不可思议，仅去年一年，因洛铜拖欠其货款就有20多家供货商到法院起诉，另有40家准备起诉。“但现在的情况好多了，因为我们建立了一个微机化付款管理平台。”李新林边说边在电脑上调出这个付款管理平台。这是一个按期滚动的表格，表格的表头有“年初余额”、“本年采购”和“本年付款”等项目，某种物品是否到付款期，到付款期的付款额度是多大一目了然。

　　“到期的自然就会打款到供应商的账上，供应商不用上门；不到期即使上门也不会有货款给他，这一切都很透明，我们和供应商心里都有数。”

　　当然，这一平台是由ＡＢＣ分类管理和期量采购来做保障的。ＡＢＣ分类管理就是按照“关键少数，次要多数”原则，对采购物资进行分级、分类管理。在此基础上，为确保供需衔接，物资供应公司设计了一套期量管理模式，通俗地说就是“化零为整”，比如过去每月都要采购的物资经过科学的测算拉长为半年甚至一年采购一次，这样不仅成功地保证了安全储备量，也减少了供需双方大量的繁琐工作，而且也使付款结算日相对固定和有序。同时，签了期量供应合同的供应商，为了节约成本，也会“化零为整”，一次把货备齐，有的甚至“代储”，这样本应由企业承担的仓储费用，转为由供货商承担。

　　供应好管理了

　　在“供过于求，商战加剧”的买方市场上，采购方处在主动地位，那么如何把这种主动地位转化为企业效益？

　　洛铜在采购中尝试运用了主、辅供方机制，即在合格供方或其产品经销商范围内，以期量招标方式确定主供方和辅供方，并签订中长期合同和质量保证协议，实现“期量招标、分批到货、分批付款”的货源组织方式。公司的工作人员如此解释这一机制：实际上就是为主供方找一个始终窥伺其主供地位的竞争者，并时刻准备取而代之。这样的压力使得主供方尽其所能在价格、质量等方面做到让采购方最满意。

　　为了更科学合理地进行供方管理，公司对主辅供方分别建立包括质量记录、到货记录等供货服务内容在内的供方档案，并根据档案记录对供方实行动态的配额激励。比如，甲、乙两企业作为主、辅供方，它们的供货配额分别是80％和20％，但如果在半年或一年期内，作为主供方的甲企业的供货业绩不良，那么在下一期它享受的配额可以下降至60％，而同时乙企业的配额将达到40％，视其业绩状况，甲、乙两企业的主、辅供方地位甚至可以发生转移。

　　“实际上，在供方中引入竞争，是把对供方的管理变成了供方的自我管理，管理的难度降低了，但效率反而提高了。”

　　成本降低了

　　实行了期量采购后，采购成本乃至原、辅料成本降低成为必然。

　　成本的降低主要得益于采购过程中的招标和比价。长期以来，人们认为采购过程中能做到“货比三家”就算不错了，但实际上，货比三家业务员仍有漏洞可钻，比如现在某一规格物品的市场价为5元，业务员可以在多家供商中选出三家甚至三家以上，但这几家中最低的报价可能是5．5元，因为管理部门不可能对各种物品的现时市价都了如指掌，所以就有可能让一些业务员从中赚到差价，即使管理部门进行抽查，也无法根除。

　　但实施了招标和比价后，业务员的这一“机巧”便没有了用武之地。因为一是保证了公开，二是做到了广泛，三是竞争层次更多样——“同样的物资比质量、同样的质量比价格、同样的价格比交货期和付款期限”。

　　当然，采购机制的变革正使供应更有序、物流更通畅，供应效率的提高也减少了物资的在途时间和资金占用。

　　据统计，今年前7个月，在洛铜产销规模连创新高，辅助材料生产用量增大的情况下，每吨铜产品辅料成本由去年同期支出614元下降至目前的554．9元。

　　目标——物流配送

　　从国内外先进企业的经验和物资供应模式的发展趋势来看，未来企业物资供应最终要由第三方物流来完成，这也是更精细的专业分工所要求的。

　　在传统的物资供应模式下，一个企业至少有两级仓库——厂一级的物资供应仓库和车间仓库，有的企业甚至还有一类三级库——班组仓库。如此层层设库弊端极多，一是供应计划层层上报，物资层层下拨，既影响了物资供应部门的反应速度，也降低了物资供应效率；二是物资在途时间长，库存量大，资金占用严重。

　　目前洛铜物资供应公司正计划在前期工作的基础上，组织做好二级库人员接受和物流配送中心组建工作，为最终实现第三方物流的发展目标厉兵秣马。大河报七日财富2003-09-0500:00:00责任编辑：管理员