引子

　　在世纪之交的1999年春天，在中国，在武钢，出现了一个新生事物：值班厂长。即在实施“厂长负责制”的厂长身边，多了一个由职工代表担任的值班厂长，与厂长一起参与管理。

　　让优秀工人直接参与企业最高层管理，这一新生事物，打从武钢冷轧厂第一次出现时，立刻显示出强大的生命力。

　　2001年5月，当党委副书记兼工会主席樊政炜主持召开武钢值班厂长推进会，交流了6家企业的经验后，如星星之火，值班厂长制在武钢顿成燎原之势。到今年8月底止，冷轧厂值班厂长的任期已到42届。武钢98家二三级单位中，有73家实施了这一制度，占总数的75％。4年来，已有670多名职工代表担任值班厂长，解决了近2000个职工关心的热点、疑点、难点问题。

　　一、创造性思维引发新生事物。源头，从冷轧厂开始

　　1999年初，在武钢冷轧厂党委推行一系列厂务公开措施的基础上，35岁的厂长王炯开始琢磨新的问题:

　　作为“一米七轧机系统”主体厂之一的冷轧厂，在经过引进、消化、创新历经20年的今天，在职工素质、产品质量、企业管理和经济效益的档次都较高的情况下，企业还有没有潜力可挖?切入点在哪里?

　　国有企业目前正处在改革的攻坚阶段。下岗、分流、房改、医改，职工中产生一系列疑点、热点和难点问题。职工们提出:我们还是不是主人?疑点要解释，热点要降温，难点要化解。然而，通过什么方式，载体在哪里?

　　大家都在强调要厂务公开。除了职代会和职工代表巡视制等一系列厂务公开形式，还有没有新的形式、新的载体能深化更直接的双向交流、更有效的民主监督?

　　王炯想，多年的实践，使我们有了一支高素质的职工队伍。能否从他们中挑选出一批人来轮流担任值班厂长?让职工代表直接参与管理，不仅为企业发展增强动力，同时也为厂务公开寻找一个新的突破口。

　　王炯把想法告诉了工会主席汪国才、党委书记朱汉成以及股份公司领导邵为民、刘须柱和李明等，都得到了支持。

　　于是，冷轧厂党政工形成决议:推行值班厂长制。党委领导，行政支持，工会实施，职工参与。从本厂30多名武钢集团职工代表中，物色懂生产、会管理、有组织协调和文字表达能力的职工任厂长。冠名为值班厂长，为期一月。值班厂长参加厂长办公会及有关生产经营管理和涉及职工切身利益的重要会议，参与及处理日常事宜，接待和处理职工来信来访等。值班厂长有厂级领导同等的知情权、评审权和管理权。厂里为其设置专用办公室，配备电话、BB机和上下班小车。二、第一届值班厂长林志平，第一个吃螃蟹的人

　　1999年3月8日，42岁的武钢集团职代会主席团成员、平整车间质量管理员林志平，作为冷轧厂第一届值班厂长，出现在科级干部参加的厂调度会上。

　　王炯向大家介绍后，全场顿时爆发出热烈的掌声。林志平心潮激荡。他迅速调整了自己的心态，进入了角色。

　　在3月9日的厂长办公会上，王炯针对林志平对轧钢工艺、质量有丰富管理经验的特长，委托他解决钢卷划伤问题。林厂长慨然应诺。

　　经过调查研究，凭着丰富的实践经验，他找到了由于钢卷层间错动导致划伤的根本原因，打算采用一种独特的处理方法，有望从根本上解决问题。然而，这次试验需要多方支持。

　　在少数人看来，林志平既不是上级任命的“长”，也不带“师”，长期养成的思维定势使他们不愿按他的要求去做，导致试验搁浅。

　　王炯知道后，在厂调度会上说:“这个攻关项目是厂办公会决定的。林厂长的意见就是我的意见，有关方面必须照他的话去做。”

　　结果，试验一路绿灯。经过20个钢卷的试平整，板头废品消失。4月份此类废品从上个月的800吨下降到200吨,试验取得了突破性进展。

　　3月31日，执政20多天的林厂长在月末会上届满述职。面对全厂的科级干部，他汇报了完成的6项工作后说:“我实际上只起了一个作用，即桥梁和纽带作用。就是在职工和厂领导之间架桥梁结纽带。”

　　全场顿时爆发出长时间的热烈掌声。

　　王炯说:“老林任第一届值班厂长，做了很多工作，为冷轧厂民主管理的新举措开了先河。实践证明，第一届值班厂长没有选错。他很会工作，有丰富的经验，他干的比他说的更好……”

　　会场再次爆发出长时间的热烈掌声。

　　三、血浓于水的情感，使值班厂长成为领导与职工之间的桥梁与纽带。在代表企业共同利益的同时，也代表职工群众的根本利益

　　作为计控公司第4届值班经理的艾正华本身就是工人，长年工作在第一线，与工人群众有密切的联系。血浓于水的情感，使得工人群众有话愿意向他们讲，有苦愿意向他们诉。客观上，他们就成了下情上达的一个渠道。因此，厂领导班子可以通过这个渠道，及时了解职工们在想什么，干什么，有什么要求，从中发现带倾向性的思想动态，从而采取措施，来满足、来代表最广大职工群众的根本利益。反过来，值班厂长通过一段时间参与厂里的高层管理，对企业的整体运作方式有一定的了解，对厂里管理层是怎样运作的，厂领导及中层干部们每天究竟在干什么，付出了什么代价，通过观察作出判断，对职工群众进行解释，增加了职工们的理解和信任。客观上，他们就成了上情下达的一个渠道。因此，值班厂长就成了领导与职工之间的桥梁与纽带。

　　上任伊始，地处偏远的六焦班职工向艾经理反映：由于自来水水压低，导致供水不正常，职工下班后洗澡常常被烫。艾经理向公司经理王卫平反映，引起高度重视。王卫平委托他全权处理。他深入现场核实情况后，与职能部门协商，增加了一个加压泵，很快解决了问题。

　　后来包括偏远地区的七八处供水不正常在内的10多个涉及职工切身利益的问题，都在他和张福生、张刚喜、杜红兵等几任值班经理的帮助下顺利解决。

　　工人们说：值班经理为我们架起了与企业领导的连心桥。

　　四、为企业管理加一把柴，添一把火，值班厂长成为厂长的参谋和助手

　　值班厂长是现场经验非常丰富的生产、维护、技术骨干。他们在某一领域，有着自己独到的见解和方法。有时候，解决某些问题，甚至比厂长或职能部门更快捷和有效。另一方面，厂长每天工作千头万绪，或受自己资历的限制，或是精力不足，难免有顾及不到或遗漏的地方。值班厂长则不同。他们在有限的任期内，都希望做出一些成绩，来展示自己的价值。所以，他们工作的着眼点和重点，一般是根据自己的特点和较为熟悉的领域，来处理某些事情。这样，厂长每个月都有不同专业的人在自己身边工作。除了为厂长拾遗补缺外，更重要的是，值班厂长这个群体还成为厂长流动的参谋和帮手。

　　冷轧厂值班厂长彭汉清根据职工的反映，提出在管理中存在盲点：即外购锌锭的质量把关问题，建议研究解决。厂长办公会立即决定采取相应措施。

　　多年来，镀锌生产线所使用的每年数万吨价值数千万元的锌锭是由公司职能部门向3家外单位采购的。不仅3家质量不一，就是同一家也时有波动，从而导致镀锌板质量的波动。如今，办公会决定，从4月份起，每月仅用一家产品。3个月后，由厂和车间技术人员、职工代表和操作工人评分排队，尾者淘汰。即将排名在后的两家驱逐出局，从此不再使用他们的产品。此举得到公司职能部门的支持。而这3家供货单位则紧张万分。过去，这3家相互护短，往往把责任推给操作工人；如今，则相互揭短，力保自己成为“冠军”。在4月开始的第一轮试验期间，厂家派专人24小时参与倒班，随时解决使用中遇到的问题。5月、6月，另两个厂家也派人跟踪服务。

　　7月，经过技术人员、职工代表和操作工人评分排队，选定株州冶炼厂为“冠军”。于是，另两家被淘汰出局。由于锌锭质量大幅度提高，下半年就使镀锌板合格率大幅度提高。

　　从2000年开始，在国内20多家镀锌板厂激烈竞争中，武钢镀锌板合同始终饱满，每年均稳定在近20万吨产量的高水平上。

　　五、值班厂长制为职工们提供了一个参政议政的广阔舞台

　　金属资源公司打包车间核算工苏年春担任了该公司为期3个月的第10届值班经理。这位擅长成本管理的一线工人迅速在自己的强项领域里发挥作用。

　　这家公司负责武钢所需外购废钢的接卸、验质、加工和外运工作。但据职工反映，该公司对废钢出门的管理不规范。

　　苏经理认真调查研究，发现果然存在问题。原来，废钢经过加工后，由外单位的卡车运送给钢厂。在出门时，开出两联单。一联交司机，一联返回车间。但车间仅仅是作存根留存，没有建立台账，更没有与有关部门核对。致使对出门的废钢是否真正运到钢厂心中无数。就是说，在管理环节上没有实施闭环控制。

　　苏经理以此为研究课题。一方面，她要求司机在存根联上签字；另一方面，她设计出一种统计表格，交车间将每天出门的近百辆卡车的出货情况一一登记在册，每月两三次与生产科和质量检验中心驻钢厂检验人员逐一核对。从而准确地了解了计划及完成情况，堵塞了漏洞，避免了管理失控。

　　由于工作得力，后来金属资源公司甚至把9名科级干部的招聘选聘工作，交给苏年春全权负责。

　　苏经理召集组织、人事、职工代表等方面的人员，全方位参与。38名职工报名竞聘。经过资格审定，24名职工参加了笔试。经过民主评议和职工大会无记名投票等，最终选定了前9名任聘。

　　金资公司的领导说：这种选择，与我们想到一块去了。

　　参加评聘的职工代表说：这件事给我们上了一堂生动的民主管理课。

　　六、值班厂长制是一柄双刃剑，能拨开迷雾与疑云，给职工一个明白，还领导一个清白

　　实践证明，值班厂长制是职工民主管理的一种最直接、最有效的监督形式。尽管武钢的领导并没有刻意地规定监督谁、监督什么。但这种监督作用却如空气般无形且无处不在。值班厂长要参加厂长办公会，即使没有发表什么意见，只要他坐在那里，就是一种无形的压力。因为他代表着最广大的职工群众。外购、外委、外协等“五外”会审，有值班厂长参加，这种监督是直接的；值班厂长还可以巡视各个部门、车间，调看管理办法或奖金分配方案等，这些都是一种无形的压力。对于心怀坦荡的领导，值班厂长是良师益友；对于因种种原因遭到职工猜忌或怀疑的领导，值班厂长则是一柄双刃剑，能拨开迷雾与疑云，给职工一个明白，还领导一个清白。

　　4年前，武钢检修公司为方便现场施工职工的休息和存放工具，制作了150多间轻型钢结构活动房子。3年后，仅剩下了70多间。与此同时，红钢城的大街小巷雨后春笋般地出现了个体户营业的类似的铁房子。

　　这种情况，使有些职工产生了猜疑：这之间是否有关联，领导是否有猫腻？于是，他们议论纷纷，要“讨说法”。

　　听到职工反映，2001年9月，第三届值班厂长罗尚发经过调查研究后，在职工代表中说明了3点：其一，由于日晒雨淋，年久失修，有一批铁房子锈蚀严重，无法使用，被处理掉了；其二，由于武钢公司实行拆墙见绿工程，检修公司存放铁房子的一块地皮被征用。这一批铁房子无处存放，被处理掉了；其三，我们原有职工3000多人，现在仅剩1000多人，不需要这么多铁房子，又有计划地处理了一批。这3批被处理掉的房子，全都由相关车间切割成废钢，送进碎铁厂砸碎后回炉炼钢。

　　情况一经说明，领导耳根清净。他们说：这比我们自己解释要好得多。

　　冶金渣公司第一届值班经理袁成华刚一上任，就听到职工反映，说公司领导每天中午聚在食堂里大吃大喝，六菜一汤，几荤几素。职工们对此很有意见。个别职工甚至说：他们吃喝掉的都是工人的血汗。

　　恰好这时，公司领导邀袁成华共进午餐。他发现，所见所闻与传言大相径庭。

　　他参与吃的第一餐，吃的是臭干子、酸豆角、小白菜、竹叶菜、茄子，惟一的荤菜是青椒肉丝，还有一碗番茄蛋汤。菜量都不大，能够吃饱。伙食标准是每人每餐自掏腰包3元钱，食堂无补贴。

　　袁成华接连吃了一个月，都大同小异。

　　为什么要凑在一起吃？原来，公司领导忙，常常错过了开饭时间。为了保证能吃上中餐，大家就自掏腰包集中在一起吃，迟到者只能吃残羹剩饭。在一起吃，还有一个好处，就是能在餐桌上交流情况。有些决定，往往就是在“餐桌会议”上拍板的。

　　领导大吃大喝的传言，从此销声匿迹。七、如何当好值班厂长？工人们说：首先，要进行角色转换

　　范贤玖是冷轧厂第4届值班厂长。作为工作在生产一线25年的工人，习惯了领导怎么说就怎么做。如今，突然通知他当值班厂长，他心中无底，心想，一个工人怎么能当值班厂长呢？这不是把我当“点”混吗？他找到党委书记朱汉成和工会主席汪国才，想推辞不干。谁知两人把值班厂长所做的工作及产生的良好作用和效果讲了一番后说：我们完全相信你，依靠你代表全厂2000多名职工，为职工办实事，办好事。希望你很好地行使权力。你就是我们的厂长！

　　范贤玖心想，领导把我放到厂长这个位置，我就要把自己当成厂长，以厂长的身份去看问题，做事情。

　　然而，角色转换远没有这么简单。

　　前任值班厂长交接工作时跟他谈道，热处理车间职工杨业勇提出建议：罩式炉上的对流板在使用中易变形缩小，三爪吊具抓不起来，车间不得不将其作废钢处理。如果将吊具的三爪滑道延伸，就能紧缩三爪跨度，把变小的对流板抓起来，从而延长其使用寿命。

　　于是，走马上任的范贤玖通知设备科和吊车车间领导，于第二天上午10点30分在热处理车间共商解决办法。10时25分，两位领导还没到。热处理车间主任望着他说：你这个厂长通知开会，他们会不会来？会议能否按时召开？

　　当时，范厂长心里也在嘀咕：如果是王厂长通知开会，他们肯定早就来了。如今，仅差5分钟了，他们会不会把我当成“水货”厂长不放在眼里呢？

　　正难堪时，门口有人指着腕上的手表说：范厂长，我们来了，没迟到吧？

　　听到这声音，范贤玖很激动。后来，三爪吊具改造成功。两年来，不仅消除了安全隐患，而且节约了十几万元。

　　八、如何帮助值班厂长做好工作？厂长说:我们也要转换心态，对值班厂长放心、放权、放手

　　对值班厂长，武钢的各级领导做到了思想上放心、管理上放权、工作中放手。

　　思想上放心，即把值班厂长当成自己的工作助手，当成了解职工心态的一个窗口。

　　2001年年底，冶金渣公司第三届值班经理徐培干反映，有相当一部分职工的子女待业在家，不仅增加了父母负担，而且父母担心他们无所事事，在社会上学坏了，纷纷要求允许他们来公司做临时工。经理万喜佬授权徐培干全权负责此项工作。

　　在徐经理主持下，劳资培训部了解到全厂共有185名职工子女无工作。根据工作需要，厂里正好准备招收一批新工人。经过考试和体检，160名子女合格。最终，85人上岗。对于暂时无岗可上的70多名职工子女，公司承诺设法创造更多的就业机会。

　　对此，厂领导信任，职工心平气和。已经上岗的职工子女，尽管每月只有三四百元的工资，却宽慰了一批职工的心。

　　管理上充分放权，让值班厂长有实权地参与管理。这种权力包括：在厂办公会上有投票权；在生产经营中有咨询权、审议权、监督权；在工作方法上，有认证权、协调权和指挥权。一句话，在日常管理中，值班厂长与正职厂长有同等的权力与义务。

　　武钢修建公司承接了沙钢的烧结厂兴建工程，需80多名职工到德国去拆除二手设备，运回沙钢安装。这样，就要选出80多名出国职工。公司领导在管理上充分放权，授权第三届值班经理罗尚发全权处理。

　　能有机会出国，即使不赚钱也能开眼界。报名者达900多人。罗尚发组织职工代表，依靠各级组织好中选优，精选出80多名职工赴德。整个过程在阳光下操作，风平浪静。

　　在工作上充分放权，让值班厂长大胆负责。这样，才能发挥值班厂长的作用，锻炼和提高他们的管理水平。

　　一次，轧板厂在施工中发生了一起失火，险酿事故，恰好被第五届值班厂长潘静君发现。他及时召集职能部门、有关单位和当事人开事故分析会。在讨论处罚决定时，一个当事单位表示异议，职能部门负责人请示潘厂长裁决。潘静君在这个部门干了20多年，有丰富的现场经验，当即拍板支持处罚。厂领导班子闻讯后，支持潘静君的果断裁决。

　　九、不断创新，深化厂长值班制

　　对于值班厂长制，职工们形象地比喻说：如果说，企业是一栋大厦，职工群众就是大厦的柱子，而值班厂长，就是柱子里的钢筋。

　　4年来，值班厂长制如烂漫的山花，开遍了武钢的热土———值班厂长制已由最初的探索逐渐走上了成熟。这种成熟度有着显著的表现，即：形式在创新，内容在深化，作用在加强。

　　其一，对值班厂长的任期进行了调整。由原来的“一月厂长”成为现在的“季度厂长”，克服了任期时间短的不足。使值班厂长有了充裕的时间解决问题，增强了工作的连续性和实效性。其二，值班厂长的工作方式形成了多样化。如设立了值班厂长信箱、值班厂长接待日制度，参加“五外”会审、现场巡视以及与工会干部一起了解职工情况，收集意见等。其三，在值班厂长作用的发挥上，由单兵作战发展成为团队协作，由阶段性向长期性发展。2001年4月，冷轧厂成立了值班厂长联谊会。已卸任的值班厂长都被聘为会员，并根据其特长，分成了安全生产、技术质量、设备运行和综合管理4个小组。不仅拓宽了值班厂长参与管理的途径，而且充分利用和发挥了其职能和作用。其四，深化了值班厂长参与管理的内容。最初，值班厂长解决的是职工最关心、反映最强烈的与切身利益紧密相关的劳保、福利等问题。如今，则发展到参与厂里生产经营管理等深层次问题，在安全、生产、质量、设备、党风廉政及职工的福利等问题上行使职权。其五，值班厂长的“腿”在延伸。过去，只在厂一级设值班厂长，如今，则向值班主任、值班工段长延伸。烧结厂2001年在10多个车间实行值班主任制度。值班主任参加每月一次的值班厂长办公会，将掌握的各种意见和建议讨论筛选后，由值班厂长提交厂办公会研究解决。在工段，则由工段长召集副工段长、班长和团支部书记，召开民主议事会，对涉及职工群众利益的经济责任制考核、奖金分配、工资晋级等6项事务进行研究后，向职工公开；班组则设立了民主管理员。从而形成了上下反馈迅速、规范有序的民主管理网络。不仅使值班厂长的作用大为加强，也对增强基层的活力起到不可估量的效应。如今，在焦化公司、炼铁厂和3家钢厂等十余家单位，都推行了值班主任制。

　　从1999年3月至今，冷轧厂42届值班厂长解决了133件生产经营管理及福利中的具体问题。第二炼钢厂头5届值班厂长就办了17件职工印象较为深刻的实事。其中，第二届值班厂长田秀斌带领3号炉职工，创造了炉龄破世界记录的可喜成绩。这5名值班厂长中，有2人被评为厂标兵，3人分别立功，一人创造出先进操作法。

　　这样，武钢的管理者们，就不但把“发挥蕴藏在职工中的巨大创造力”这句话付诸于实践，而且从中发现和定向培养了管理人才。冷轧厂第一届值班厂长林志平，就是这样被发现，后来被提拔为调度室主任；运输部3位值班经理胡军、刘刚、牛得雄，就是这样被发现，同样被推上中层领导岗位；金属资源公司第10届值班经理苏年春，就是这样被发现，从车间核算员岗位调入公司政工部门，负责纪检工作……即使不可能每个人都得到提拔，但这些值班厂长却可以形成一个企业的骨干群体，他们回去后，都能发挥比以前更重要的作用。十、问渠哪得清如许？为有源头活水来

　　值班厂长制的4年实施，使厂务公开的形式和内容进一步丰富和完善，使武钢职工民主管理跃上新的台阶。这种全心全意依靠职工办企业的真诚举措，反过来又鼓舞和激励职工当家作主，为振兴武钢而奋力拼搏。

　　年采购额达70亿元的武钢物质供应公司的职工们，在领导的支持下，踊跃当起了义务监督员。参与招议标，变“暗箱操作”为“阳光操作”。经验丰富的职工李汉民在参加一次木材采购的招标会时，根据国际市场上造纸原木价格下调的情况，换算出每立方米的降价空间，提出每吨降价150元的建议被采纳，降低成本100多万元。职工张延庆发现购回的70多吨电极质量不合格，向有关部门反映后向货主退货，避免损失70多万元……招议标职工监督员制的推行，带来显著的经济效益。从2001年元月到今年8月底，两年多来降低成本5.277亿元。

　　近4年来，职工群众提合理化建议年均突破1万条，采纳实施后累计创效益2.4亿元；近8年来，武钢开展了“成本效益纵深行”活动，累计降低成本57.05亿元，并形成了“全员抓成本管理，全力抓成本优化，全过程抓成本控制，全方位抓成本效益”的格局；近10年来，武钢研制开发的新产品达85个系列、301个品种，形成了“桥、管、线、箱、容、电、车”等一批重点产品，大多数填补了国内空白；武钢先后获得国家、省部优质产品证书100多项，钢材质量达到国际先进水平的有24个。近4年来，武钢实现利润从1999年的3.3亿元，增长到2002年的15.05亿元，年增长率超过65％。今年上半年，实现利润10.66亿元，比上年同期增长224％。

　　近几年来，武钢先后获得国家技术创新奖、全国质量效益型先进企业、全国企业管理杰出贡献奖、全国企业管理现代化创新成果一等奖、全国先进党组织、全国模范职工之家以及全国精神文明建设先进单位等荣誉称号。

　　十一、关于值班厂长制的理性思考

　　如果有如人问：对于值班厂长制这一新生事物，为什么会在武钢诞生并生机勃勃地发展？知情者坦言，天时、地利、人和也。

　　这个天时即大环境。1999年初，原国家经贸委、中纪委和全国总工会联合发文，要求在全国国有企业中开展厂务公开活动。各级党组织都要全心全意依靠工人阶级办企业，并把这项活动的开展，作为“三个代表”在基层的具体实施与体现。而值班厂长制，作为厂务公开的创新形式应运而生。

　　这个地利即武钢是一块热土。武钢是毛主席等革命老前辈批准兴建的新中国第一家大型钢铁企业。在这块热土上，又是毛主席等党和国家领导人批准引进“一米七轧机系统”，首开我国工业现代化先河。观念、体制、机制、科技、管理、人才……与市场经济的全方位的开放与接轨，以及拥有3万多名工程技术和管理人员在内的一批高素质的职工人才队伍，为新生事物的成长提供了营养丰富的热土。

　　值得指出的是武钢总经理刘本仁的鼎力支持。在值班厂长推进会上，他要求全公司各级行政领导全力支持这一新生事物，包括提供工作方便，给值班厂长配办公室、小汽车、办公桌、电话，并给予其副厂长待遇。这就为值班厂长制的顺利推行创造了宽松的条件。

　　这个人和即人文环境，包括企业文化。值班厂长制的诞生，归功于厂长的眼光与胸怀，归功于党委的引导与支持，归功于工会的操作与推动，归功于藏龙卧虎的武钢拥有一批懂政策、知情况、善维权、办实事的职工队伍，同时归功于职工有这种内在的需求、理解继而积极参与。

　　这种人文环境包括企业文化的内核，乃是一个理念上的共识：现代企业的建立之路是漫长的，它并非仅仅由经济和科技指标构成，民主政治与开放多元的文化可能具有更重要的地位。后两者常常决定前者能够走多久与走多远。

　　武钢党委书记王炯说：“决定一个企业今日与未来成功与否的最关键的标志是：它的职工是否足够独立、智慧与富有尊严。这是人的活力之源，更是由职工组成的企业的活力之源。”

　　如果说，这种理念是阳光、空气和水，那么，值班厂长制就是一颗种子。这颗种子在这种环境下应运而生，破壳而出且茁壮成长，就是意料中的事。

　　武钢党委副书记兼工会主席樊政炜说：“值班厂长制是新时期我们坚持全心全意依靠工人阶级办企业方针的一个新探索，是工会参与改革、发展和稳定大局，将企业长期利益和职工切身利益有机结合的一个新举措，是密切党群关系和干群关系，对领导班子和个人实施群众监督设置的一个新支点；是职工群众参政议政，同时也提高自身素质的新舞台。”

　　职工中流传着这样一句话：领导把我当牛干，我把自己当人看；领导把我当人看，我把自己当牛干。这句话，无论是从现代管理的角度，还是行为科学的角度，或是思想政治工作的角度，都富有深刻的哲理。它所揭示的道理是从社会学意义上来思考的。对于我们从事具体工作，整天同人打交道的企业管理者来说，有着极其深刻的启迪作用。

　　它同时解读了值班厂长这一新生事物为什么会在武钢生根、发芽、成长、壮大，且结出累累硕果的全部遗传基因和密码……

　　（来源：马金山）