《经济杂志》封面
点击此处查看其它图片

　　人们总是不禁奇怪，在一个看似困难重重的市场，UT斯达康是如何成为业界典范的？

　　UT斯达康的“保鲜”秘方

　　你一定希望你的公司有如下表现：

　　——业绩持续增长：5年来，平均每年的业务增长率达到70%以上；在全球通信业整体滑坡的大背景下，已经连续14个季度超额完成华尔街分析师不断调高的业绩预期。

　　——高效而忠诚的员工队伍：在营业额突破100亿人民币时员工只有4000多人，而同行中的佼佼者华为、中兴公司达到同等目标时的员工人数均接近或超过1万人。

　　——在权威的国际评选中频获殊荣：1999年被美国《Inc.》杂志评为全美成长最快的公司之一；2002年11月，被美国《商业周刊》评选为2002年度全球IT企业100强；2003年9月，被美国《商业2.0》评为全球高速成长企业第一名。这就是公认为近年发展最快的公司——UT斯达康。很多人知道她的产品——小灵通，但不了解，她的创业者在一开始就把目光盯在了远方：世界级通信企业的“第一阵营”。他们朝着目标走出了跨越式的发展，不但跨过了一些政策的限制，更跨过了企业发展的种种窠臼。

　　【人力资源篇】

　　名副其实的最佳雇主

　　在公司快速发展过程中，UT斯达康选择的是以人为本，给予员工足够的权力和利益。

　　1996年4月，复旦大学理论物理系学生郑敏即将毕业，想回家乡杭州。那时杭州也没有什么大的企业，他经人介绍，联系了当时并不知名的UT斯达康公司。

　　郑敏至今记得，面试他的公司首席技术官黄晓庆说，如果做得不好的话是要被开除的。“值得庆幸的是，至少我还没有被开除。”

　　2003年9月，郑敏已经是公司研发宽带产品部高级经理，他的同事中，有了摩托罗拉和其他国内项级IT公司的人。他们都是近一年来跳槽到UT斯达康的。

　　郑敏和跳槽过来的同事们聊天时，也会谈起公司之间的比较，一个集中的意见是UT斯达康给员工的空间是最大的。大家在公司里面临的主要问题不是没有发展空间，而是空间太大。几乎每年都会换一个岗位，常常是还没有完全做好准备就被推到新的位置，承担更大的责任。

　　喜欢迎接挑战的郑敏认为这就是UT斯达康的特色，员工与公司一起成长。而且给郑敏很大帮助的是，公司提供了很多技术与管理方面的培训。这些培训大都是在晚上与节假日，在“UU”(UTStarcom University，UT斯达康大学)进行。培训内容包罗万象，既包括一些技术知识讲座，也包括如何组织一个会议，以及如何与客户沟通等实用技巧。

　　“公司业务发展速度实在太快了，”分管人力资源工作的公司副总裁吴海宁介绍说，“每个月至少有100多个新员工加入。”

　　吴鹰已经开始理智地控制着员工的增长速度，“今年在中国的员工总数最好不要超过4500人，尽管各部门还是不断抱怨人手不够，但太快的增长对公司来说并非一件好事。”

　　权力最大的HR

　　快速膨胀一直被认为是人力资源管理的一大忌讳，很容易因管理不善导致员工不满和流失，但令人称奇的是，UT斯达康的人力资源工作在飙车般的发展中同时保持了活力与平衡，并由此获得了一项荣誉。

　　这项荣誉就是在国际知名人力资源公司翰威特和《亚洲华尔街日报》、《远东经济评论》、《哈佛商业评论》(中文版)联合进行的“2003年亚洲最佳雇主”调查中榜上有名。4月10日公布的结果是，UT斯达康名列“亚洲最佳雇主”第三名，“中国最佳雇主”第二名，排在微软、英特尔、安捷伦之上。

　　这首先应归因于公司业绩的成功。吴海宁说，在UT斯达康，HR的所有工作都是与公司发展战略密切联系在一起的。每半年，人力资源部门都会对人力资源战略与公司的战略方向作一次“匹配度”检查，会邀请高层主管参加。

　　2000年，公司高层在杭州开了一次会，研讨公司如何形成自己的发展模式，当时提出的方案有好几种，一种是严格财务管理，这是目前很多大公司都很看重的方面，一种是建立规范的细化流程，员工的工作将根据流程按部就班。但这两种模式都被否定了，因为他们认为对于一个蓬勃发展的公司，走向财务要效益的路子必然挫伤创新的积极性，而流程化管理也无法适应公司要求。

　　最后他们定下了“以人为本”的策略，这个策略的核心是，选择合适的人，给予足够的权力和利益，让他充分施展才华。

　　同时，他们对公司HR构架与组织结构同步进行调整。HR总监下设UT斯达康大学、集团公司HR部门、研发部HR、各事业单元HR、各大区HR部门，这样，每个部门的HR就可以根据自己的需求和业务特点提供量身定制的HR服务支持，使人力资源管理往纵深发展。

　　人力资源部Helen介绍说，公司的HR一定要懂业务，他不仅要知道一些技术上的一些背景，而且要知道各个部门的业务目标：近期有些什么项目，到年底得完成多少量，需要招多少人，目前的人员配置合不合理等等。这对HR的专业性要求特别高，“我们的业务部门就是我们的客户，提供客户的满足是我们HR最高的职责。”

　　“HR在公司的权力可能比一般公司要大得多。”吴鹰说，“任何一个管理的动作都离不开人，在UT斯达康，不管是公司还是下面各部门的管理层会议、各项战略的制定，HR都会直接参与。但HR的定位是为大家服务。”全员猎头

　　UT斯达康似乎永远处于缺人的状态，这一方面是由于公司发展实在太快，另一方面也是由于吴鹰、周韶宁等“宁缺毋滥”的用人观念。

　　UT斯达康因此形成了“全员猎头”的传统，公司鼓励员工介绍推荐新员工进入并给与一定奖励。据Helen说，员工的50%是内部推荐而来，在研发人员中这一比例更高。

　　Helen介绍，UT斯达康内部推荐有一整套的流程，公司网站上有一个HR专栏，任何员工都可以上去点“我要推荐”，就可以将被荐人的情况输入HR的考察名单。

　　公司对推荐人设有一个伯乐榜，给予物质上的奖励。Helen介绍，2002年，有6个推荐了两个以上高级人才的员工获得了海外游的奖励。

　　这种制度的好处在于成本很低，而且非常可靠。内部员工最清楚公司需要什么样的人；同时，推荐后的选拔程序和外部招聘完全相同，要经过HR及各个部门经理的层层筛选，所以也能有效防止裙带关系等问题。

　　公司的管理高层像吴鹰、周韶宁等更是每时每刻都在“猎人”。周韶宁不管到哪里出差，都会给吴海宁打个电话：“我要去上海，有没有人可以见。”公司分管生产的副总裁杨守全曾跟猎头公司开玩笑说，我见的人要比你们见的人多得多。

　　事业留人

　　在翰威特最佳雇主调查问卷中，UT斯达康83%的员工认为“这个公司是一个工作的好地方”，79%的员工“毫不犹豫地将这个公司介绍给寻找工作的朋友”。

　　薪酬当然是员工关注的焦点，不过如果没有让员工感受到值得为老板卖命的企业文化，不能够让员工有适度的自我发展空间，还是可能会出现拿着高薪骂娘的现象。

　　吴鹰说，在人力资源管理上，UT斯达康不是一家简单以业绩为导向的企业。在年度考核中，业绩只占50%，另50%是考核员工是否符合公司的文化、理念、信守承诺、团队等一系列的标准。

　　吴鹰认为公司进来的多，出去的少，根本原因在于“事业留人”。他提出的口号是：“80分的能力，120分的舞台”。公司经常会在员工还未完全符合职位要求但认为其有发展潜力的情况下就大胆提升员工，并鼓励员工负责任的冒险。

　　在这种情况下，快速提拔已成为常见现象。公司平均年龄大约27岁左右，许多年轻人获得了极大的空间施展才华。华东区总经理李咏年仅28岁，进公司才一年时间，如今已肩负起一年操盘52亿元销售额的重任。

　　他们还坚持内部招聘优先的原则，这一制度规定员工可以申请自己有兴趣并认为有能力胜任的空缺职位，而在同等条件下公司会优先考虑内部员工的申请。

　　当然，提供具相当竞争力的薪酬福利也是吸引员工的一大因素，UT斯达康也有股票期权计划，员工只要有一年的工龄，工作表现优秀，就能拥有一定数量的股票。这不仅是源于硅谷文化，也是公司创始人提倡的“资本共享主义”(陆弘亮语)的反映。

　　【技术与产品篇】

　　永恒的只是市场需求

　　在技术产品上，UT斯达康只打两张牌：技术的本土化和产品的快速更新换代。1997年底，UT斯达康在中国的发展迎来一个历史性机遇——浙江余杭的一个批发市场搬迁，为避免固定电话拆线的麻烦，当地电信公司和吴鹰谈合作意向，表示可以利用当地交换机的多余容量，在当地做试验网。

　　吴鹰他们接下了这个实验性项目。在做的过程中他们不断整合技术，改造整个网络，最后做成了一个小区域漫游的移动终端。当时还不叫小灵通，叫无线市话。

　　UT斯达康自此进入冰火两重天的波峰浪谷。一位业内人士概括说，在市场与政策的夹缝中，“做小灵通就像过十字路口，看到绿灯就赶快冲，看到红灯就立即停下。”

　　回顾这一段历史的意义在于，很多人知道小灵通源于日本PHS技术，但大都不知道中国的小灵通在技术上对日本PHS进行了深度改造。

　　吴鹰说，小灵通的无线接口和PHS是完全一样的，但是网络结构在中国完全不同，在日本把它定位为一种移动技术，它用的方案是针对移动市场，在中国刚推出时，用的都是无线接入网的技术，是固定电话的延伸。

　　经过这些年的技术改进，“小灵通”的基站功率提高了50倍，基站覆盖范围也达到数百米，已经基本解决了覆盖、切换和容量等关键问题；在业务上也已经从单纯的电话发展到实现预付费、短消息、数据上网和定位等一系列新业务。

　　那么欧美等发达国家为什么不使用小灵通技术呢，吴鹰介绍了其中原委。

　　在全球范围里，通讯技术占主导地位的是欧美国家，日本毫无地位可言。欧美有从来不去看日本发明的通讯技术的传统。吴鹰在贝尔实验室期间，参加过很多次技术标准会议，日本代表发言的时候，下面欧美代表大声聊天、开玩笑，根本不听。有一次吴鹰的一个同事忍无可忍，跑到台上，拿起话筒把欧美代表大骂一通，会场立刻鸦雀无声。以后每次标准会议，日本代表都要请这位同事吃饭。

　　还有一个客观原因是，在日本推出PHS技术的同一时期，欧洲发展了另一种技术，PHS这段频率在欧美目前都被占用了，欧美也没有发展PHS技术的必要。

　　小灵通“技术落后”的恶名自始至终纠缠着UT斯达康，首席技术官黄晓庆在需要作答的时候，一般会反问一句：筷子是不是落后技术？

　　黄晓庆的意思很明白：小灵通是不是一种有用的技术，只有市场，才是检验这一问题的最终标准。

　　本土化

　　周韶宁至今对一件趣事津津乐道。1997年他去山东跑市场，看到公司在美国研发的一套设备，安装在一个农民家的前厅里，没有空调，灰尘弥漫。周韶宁知道，美国的研发和使用环境肯定是很干净的房间，很好的空调、照明设施，保持常温。从那时起UT斯达康就清醒地认识到，一定要对产品进行本土化改造。

　　本土化的另一个动力来自于成本压力。公司分管生产的副总裁杨守全介绍，2000年，小灵通进入大发展，最初主要设备及部件原器件都从日本进口，价格昂贵而且受制于人。UT斯达康不得不考虑本土化研发、生产、制造。

　　本土化效果相当显著。进口的小灵通手机，起初最便宜的也要2000多元，现在全部是自己研发的手机，最便宜的已降到500元以内。随之销售量也上去了，反过来推动价格进一步下降。这使得UT斯达康在小灵通市场上拥有了低成本的法宝。

　　UT斯达康每年投入研发的人力，大约占员工总数50%左右；资金占销售额的8%-10%。在技术上UT斯达康有两位分工明确的副总裁，Jerry Soloway主管已进入市场的产品，“梦想家”黄晓庆负责开发新产品。

　　UT斯达康高层大多数是技术精英出身。吴鹰认为，公司在技术上的优势在于，将中国特色与国际先进趋势结合得比较好。他说，即使进入3G时代，中国的3G也有与西方显然不同的特点，那就是中国在相当长一段时期内会以语音为主、数据运用为辅。无论研发什么技术与产品，UT斯达康都很注重对市场发展方向的把握。

　　周韶宁说，公司一直在推出新产品，并发展新的客户群。他们以前在主要运营网上投入很大的精力，现在则盯上了企业网。周韶宁说，像UT斯达康在国内，一年公司内部话费就高达五六千万，中国有很多这样的公司，这是一个不被注意的大市场。

　　抢推新产品

　　一位业内专家认为，在当前无比激烈的竞争中，技术日趋同质化，通讯行业笼统而言产品的差异性并不大。同质化的情况下，杨守全认为，最重要的竞争武器第一是服务体系，怎么以最快的速度响应客户的服务要求；第二就是怎么以最快速度推新产品上市。

　　杨守全的经验是，在设备没有较严重的质量问题的前提下，产品推出市场的速度也许比产品本身更重要，这也是本地电信制造商跟国外大公司的很大的一个竞争优势。

　　为了尽量缩短产品推出时间，UT斯达康总结出了“同步切入”的研发生产流程。在客户需求一开始，到整个产品的交货，一般来说有很多工作重复进去。公司在客户提出书面的市场需求文档后，各相关部门都会行动起来，从市场、成本、研发的资源配置等来看是不是合理，共同拿出一个时间表，然后分头布置下去，不同的时间，不同的切入点，跨部门同步推进，最后可以把产品的制造时间大大缩短。

　　这样就给研发与生产部门很大的时间压力。研发宽带产品部高级经理郑敏说，研发部门经常会被要求在有限的时间之内以有限的资源去完成一个项目。他本人的一个得意之作是，曾经在两个星期内做出一个市场效果极好的项目。郑敏和一位同事携手，每天晚上工作到凌晨4点多。让郑敏特别高兴的是，直到2002年底这个软件还在使用。

　　UT斯达康还有一个很有特色的产品管理部。提出创办这个部门的公司副总裁吴季咏笑称，这是一个专门“挨骂”的部门。

　　曾在阿尔卡特等跨国公司担任高管的吴季咏加盟UT斯达康之后，根据自己的经验与公司的情况，和周韶宁规划了一下，提出了一个“产品管理部”的概念。

　　这个部门的职责可以说从研发到市场销售无所不包。从产品的起点——市场在哪里，是不是有这个市场，与竞争对手的区别；到研发的时间和规划，协调公司的研发、工厂、采购环节；再到产品做出来后，怎么样才能把产品卖出去。建立一套相应的业务模式。

　　吴季咏说，UT斯达康的产品管理部是一个与众不同的部门。国内大多数公司找不到UT斯达康有一群这样拼命的工作人员，而国外的产品管理部门一般没有这么大的权力，能做这样的事情。

　　不过产品管理部如吴季咏所设想成立之后，他这个负责人就被推上风口浪尖了。业绩好的时候，是研发、生产、销售等部门的功劳；一旦产品卖不动，所有问题都是产品管理部的责任。但是吴季咏对他手下这帮员工赞不绝口：“我们经常挨骂，得不到表扬，在这么大的压力下，从利益上也得不到好处，但是这么多人，没有一个人提出来离开。”

　　【销售与服务篇】

　　客户成功,我们成功

　　“客户利益第一，下一句还是客户利益第一。”

　　小灵通在天津启动时，前几个月手机销售量只达到预计的35%左右。公司派一支销售队伍前去推动运营商放号，两个月就做到了90%的分额。

　　天津当时小灵通的网络设备大部分都是另一家公司的产品，全国多家手机厂商都在争夺这一市场。UT斯达康投入的人数，和这些厂商相比不占优势。但是他们在放号方面已经积累了一整套成功经验。

　　虽然不是本公司的网络，但是UT斯达康一样和电信运营商联合起来搞促销，帮助电信运营商进行市场研究，设计促销活动方案，按照UT斯达康的设计布置店面，甚至自己出钱帮助电信运营商去放号。这使得运营商相当感动，觉得UT斯达康做得非常好。

　　华北区总经理易有胡把这一套销售策略形象地比喻为“小齿轮推动大齿轮转动”。他说，己方人少，就更多地出思路、做方案，运营商人多，具体的操作由他们实施。

　　一位同业人员评价说，UT斯达康最强的地方在于他的销售与市场推广。最令人称奇的是，这支销售队伍从人数上少于其主要竞争对手。

　　客户服务呼叫中心主管周翼曾比较公司和另一家国内同行的销售与客户服务工作，对方采用的是人海战术，在一个地方常常招很多人做服务。UT斯达康则在人数相对较少的情况下，做到了快速反应。9月9日晚上2点多，江苏有一客户出现问题，周翼2点40分接到值班人员的反馈信息，凌晨4:00多就把问题解决了。虽然牵涉到工作人员和部门相当多，但是大家有条不紊，解决得相当好。

　　UT斯达康公司新疆办事处于2001年5月16日签订了哈密的合同，6月4日工程人员进入现场开始施工，7月1日就正式放号了。这样的施工进度在业内几乎是一个奇迹。

　　当时，UT斯达康公司的一名工程督导是一个瘦弱的小伙子，满身泥水地同建筑工人一起扛水泥墩子。当被问及他亲自与工人干活的原因时，他说，工期紧张，我心里着急啊。当地电信局也被这位员工感动，把这位编外员工树立为电信局工作标兵，号召全局人员向他学习。

　　客户利益优先

　　UT斯达康长期负责销售工作的副总裁乐振武，公认是个憨厚实诚的人，这似乎与一般人想像中的销售人才不太相符。但是乐振武不这么看。他的体会是，他的真诚实在反而是一个有力的武器，人家一方面是从你产品和服务来判断，另一方面也是从你的言行举止来判断你的诚信度。他说，做市场最终是做人，最重要的是能不能给客户带来利益。

　　乐振武第一次负责销售就为公司赢得了当时最大的一笔业务，拿下了西安小灵通4.8亿的合同。他成功的诀窍很简单，就是首先要理解客户的需求在哪里，把客户的利益放在前面。当时西安电信局长是一个有想法的人，积极开拓固话外的利润增长点，两人就此一拍即合。

　　这也是UT斯达康企业文化里面一个重要的原则：“客户成功，我们成功”。

　　UT斯达康当初进军海南市场时，曾出现一个技术问题，造成小灵通手机通信信号容易掉线的后果，造成用户、电信局和UT斯达康公司之间的纠纷不断。当吴鹰了解了这个情况时，对当地经理说：“有一个换一个，回来公司自查！当初选择元器件为什么没有过关，这是公司内部的管理问题，不是客户的问题！”

　　结果，此次风波因UT斯达康公司及时更换了上万台手机而获得圆满解决。

　　作为电信设备制造商，UT斯达康主要的盈利，来源于电信服务运营商对其的手机及配套运营系统的采购；而电信服务运营商投巨资采购UT斯达康公司的小灵通手机及配套系统，其投资收益源于小灵通手机购机者的话费收入。

　　所以UT斯达康与电信运营商之间，并不是一种简单的供应与采购的销售关系。吴鹰说，“只有让电信运营商两三年就获得投资回报，他们才愿意再次投资。”为此公司采用了一个极其大胆的商务战略——帮助各地电信局共同投资经营、以合作的方式在各地开通了小灵通网络。

　　这除了短期内可以销售更多的小灵通手机外，同时进一步强化UT斯达康公司与各地电信运营商的合作关系，这种关系可以为UT斯达康公司与电信运营商建立一种长期稳固的、战略协作伙伴关系。

　　【团队与文化篇】

　　Open&Clear

　　UT斯达康团队之间有着Open(开放)的氛围，Clear(简单清楚)的关系。

　　UT斯达康的高层有吵架的传统。1996年在杭州，UT斯达康最高管理层开会。黄晓庆因一个技术问题与人争执，刚刚来公司的周韶宁忍不住反驳黄晓庆，两人吵了起来，声音越来越大，气氛越来越紧张。一位销售主管以为马上要动手打起来了，吓得跑出房间了。

　　到现在黄晓庆和周韶宁已经是很好的朋友，但还是经常会争吵。这个时候，一般是陆弘亮或吴鹰出来做“好人”。吴鹰说，我知道他们是对事不对人，吵完了大家一起吃饭，照样是谈笑风生。

　　UT斯达康的决策很民主，高管之间彼此协商，难以统一的话，谁负责的领域谁拍板。黄晓庆说，当年他想做软交换，周韶宁认为难度太大，但前瞻性的技术黄晓庆说了算，最后做出来了周韶宁也是不遗余力推销。

　　UT斯达康高管团队是一个由海归、本土加老外组成的国际纵队，大家都是经常旅行。平时的联系大致是，每周坚持开一个电话会议；每个月要有一天的面对面会议；每季的董事会也是一定会见面的。

　　吴鹰说，经过几年的磨合，UT斯达康已经形成了非常好的企业文化，团队之间有着Open(开放)的氛围，Clear(简单清楚)的关系。

　　公司副总裁滕拉强曾经是上海某著名通讯合资企业常务副总裁，和电信主管部门及各大公司有着广泛的人脉。

　　由于在业界资历很深，滕拉强在公司管理及运营上有很多经验。他提出在决策流程上希望进一步改进，重大决策要更多地考虑基层意见，还要有反复，以保证长期、可持续发展。

　　累身不累心

　　不只是高管层如此。UT斯达康有上下级之分，但上下级关系融洽，都是以工作为出发点，彼此心无芥蒂。

　　华北区总经理易有胡讲了一段他的经历：2002年4月，小灵通在内蒙古市场的推广遇到障碍。内蒙古经济相对不发达，放号困难。一位销售人员想出了一招：在呼和浩特大胆让利，借此推动全自治区的放号。华北区总经理易有胡认为可以一试，就向顶头上司乐振武汇报。

　　乐振武觉得为难：万一让利后拿不下全自治区市场，那可就赔了。易有胡与地区销售部门主管力陈利弊，乐振武不擅雄辩，又难以决断，坐的椅子不停后退，而易有胡等人步步紧逼，渐渐地乐振武从办公室中央一直被逼到窗台，无路可退。等大家意识过来，不禁大笑起来。

　　最后是周韶宁拍板：你们先干，有任何责任我来承担。结果，不但在呼和浩特成功完成放号任务，更一举拿下其他8个主要盟市。总账算下来，内蒙古市场还是赚了。

　　UT斯达康的员工，工作压力其实是非常大的。华北区副总经理徐冬梅说，整个内蒙古市场就2个人负责，这两人几乎每天工作12个小时以上。他们在这么大的压力下仍然干得很开心，原因之一是相信有很多部门的帮助，任务肯定完得成；再就是在这里干，累身不累心，“我们都很认同公司的企业文化。”

　　活力与规范的平衡

　　作为一家高速成长的IT公司，企业日常运作的最大的特点就是高效、灵活，决策果断，不受条条框框的限制，以市场效果为检验标准。董事长陆弘亮说：“我们鼓励员工勇于尝试，敢于冒险，这符合公司的文化。”

　　但是企业文化的融合并非每个人都可以做到。2002年，有一位跨国公司的高管跳槽过来，最后却被列入“E”等(即绩效评估最差的)被淘汰。

　　“有些大型跨国公司在文化上比较保守，行事过于程式化，要融入UT斯达康这种快速变化快速发展的企业文化对这些已经被模式化了员工来说是一件比较痛苦的事情，”吴海宁说，“文化没有好坏之别，只有适应与否”。

　　随着规模的扩大，公司现在也越来越重视规范化运营的制度建设。

　　吴海宁说，4000多人了，互相都做事情，可能会有冲突。又要保留我们过去创建公司的优势和精神，又要兼顾规范化制度，这需要一个平衡。

　　滕拉强也认为，UT斯达康最大的特点是发展太快，加之受美国文化影响较深，没有条条框框，活力十足；问题是有些流程不够严密。他说这在目前，还是利多弊少，可以保持高速发展。从长远看，可能还是要加强制度建设。