本报讯（记者丁波）一场整顿“子子孙孙”的大手术，正在上海大型国有控股集团中展开：上海电气今年改制的100多家企业中，许多“有名无实”、效率低下的三级、四级乃至更小“辈份”的子公司被出让或破产；上药集团成立四大事业部对下属企业进行管理，逐步取代原有长达七级、200多药厂组成“子孙链”式结构。专家告诉说，在新一轮国资重组展开之时，收缩资产运营层次，推进集团扁平化管理，成了上海国有控股集团的新举措。

　　上海国有控股集团的“子孙链”有多长？据了解，最长的有十一级，多数集团都有7级以上公司管理层次。形成这种局面有多方面原因，控股集团多由过去行业经济主管部门转变而来，原本下属企业就数量多，其中不少又带着“子子孙孙”一大帮；同时，在过去国有资本出资人职责不明确的情况下，集团中的投资决策权常常下放到各个层次的子公司中，造成“子又生孙”、“孙又生子”。如今，市场竞争日益激烈之时，大集团决策层慢慢形成共识，冗长的管理和决策层次带来了诸多麻烦，公司运行效率低、内部优势资源难以整合，依据现阶段跨国公司的惯有模式，进行管理体制的“扁平化”改革，显得尤为迫切。

　　向“扁平化”迈进，就得下决心砍掉一批“子子孙孙”，收缩管理层次。按照“有所为，有所不为”的方针，电气集团针对下属1500多家三级和三级以下企业，从去年开始，通过多种方式把历史负担重、歇业停产、名存实亡的各层次子公司从集团的企业名单中清除，去年调整了近100户企业、今年又调整了113户企业，大量的壳公司被清理，同类企业被合并，集团“家族谱系”清爽多了。与电气一样，上药集团日前也将“有所不为”的部分推上市场，首批挂牌26家企业整体出让，从而减少了子公司的数量。

　　在集团旗下设立事业部和业务中心，将同一层次或不同层次但业务相同的子公司整合起来，是上海大集团管理体制改革的重要一步。今年6月，宝钢针对30多家二级企业以及三级、三级以下公司，宣布在钢铁主业设立普碳钢、不锈钢、特钢三大制造中心，各层次子公司按照三大制造中心的规划进行重新排队，并入同一制造中心的子公司，它们之间的管理壁垒将在未来两三年内逐步打破，从而形成一体化的扁平式管理结构。成立不久的百联集团，也设立超市商业、百货、生产资料、专业专卖、购物中心、房产置业、物流、综合业务8个事业部，对过去分散在各个商业企业中庞杂的多层次企业进行整合。这样一来，决策层次大大减少，渠道缩短、效率提高。

　　一些集团负责人告诉记者，在推进管理扁平化过程中，集团正借助信息化建设等抓手，把提高管理效率落到实处。宝钢、百联等企业在改革的同时，大力推进信息化建设，与上游供应商和下游客户建立更为完善的信息共享与整合系统，形成企业的信息“集群式”管理，让扁平化的管理体制更好地发挥作用。