福州超市围棋之战

http://www.sina.com.cn 2003年10月30日10:50 海峡都市报

　　如果说福州超市业竞争好比一盘围棋战，那么福州世纪联华原总经理潘浩就是临近“收官”前被提走的一颗棋子；

　　如果说2002年福州超市业经历第一轮洗盘，那么2003年（或稍后一点时间）极有可能发生第二次洗盘；

　　如果说洋超市主导第一轮福州超市业的盘中局势，那么这一次就开始轮到永辉超市了；

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　　1.永辉攻势咄咄逼人

　　“今年永辉华林店与汇达店相继开业后，我们的6家Ａ类店刚好完成对福州市区布局框架。永辉一家Ａ类店，带两个Ｂ类店、4～10个便利店，明年我们将在市区开出200家便利店，由此来完成对市区的立体布局。”10月21日，永辉超市总经理张轩松与记者谈起超市布局时好比在下一局围棋。

　　按张轩松的设想，商圈以3公里划定，500米之内可买到永辉的日常生活用品，1000米之内买到永辉的生鲜食品，2公里之内逛一次街，可买到永辉的服装、日用百货、生鲜、特价商品。他说：“福州超市围棋之战不可避免。”

　　张轩松的“得意”是建立在竞争对手“失意”的基础上的，对此，张轩松丝毫没有回避之意：“永辉新增的市场份额肯定是从别人那里抢过来的。”

　　面对永辉咄咄逼人的攻势，福州超市有的陷在困顿中不能自拔，有的选择调整另谋出路，有的奋起反击，有的不为所动。记者采访的几家超市都不约而同地将永辉看成头号竞争对手，而不是像去年那样一开口必是沃尔玛、麦德龙如何如何。

　　2.本土超市的战略被打乱

　　细心人士不难察觉，永辉在布点上对其他本土超市呈“不吞食之不罢休”的姿态。福州世纪联华中亭街店就是明证，永辉在距其600米和1公里左右相继开了中平店和汇达店（如超市布点图所示），使其腹背受敌。

　　同样情形也发生在超大三角井店身上。在超大三角井店北部有永辉的国棉店和屏西店，分别将最旺的二环以外人气割断，南面位于鼓屏路的永辉屏山店即将开业，届时永辉呈三角态势将超大三角井围困其中。超大超市发展有限公司常务副总经理邓志宏也表示：“现在这个店处境是愈来愈艰难。”

　　三角井店的困境令超大顿悟自己其实并不适合做大卖场。邓志宏告诉记者：“超大不想再做大卖场了，超大今后发展的重点是便利店。”

　　与超大相比，作为福州老牌大卖场的五四新华都则幸运许多。尽管永辉华林店开业抢了五四新华都不少人流，但至少新华都有附近繁华社区的人气支撑，情形也没有超大三角井店困难。作为福州第一家开业成功的大卖场，新华都本来是有机会抢先来占领这个市场，可是新华都购物广场的副总经理林军告诉记者：“新华都之前介入其他行业，等回过头来发展超市的时候，发现福州超市业已经是难以插足，因此从各方面综合考虑，新华都决定走出福州，重点放在闽南。”

　　福州超市业中还有一家新闻不断的成员——久佳超市。今年1月，它以当时全省最大的“农改超”项目在福州杨桥路落地时，久佳超市前总经理王剑宇放言要在福州开出50家超市。可开业没多久，王剑宇于2月28日悄然离任。此后不久，其继任者、同时也是久佳超市股东之一的卓文信在接受记者采访时表示，久佳今年上半年将停止扩张步伐，进行内部整顿，具体扩张计划等下半年再做打算。时下，市场上有关久佳杨桥总店将被收购的传闻不断。对此，久佳副总经理陈一凡接受记者采访时予以否认。不过他也表示，在目前这种竞争情况下什么事情都有可能发生，企业最后是战略调整还是与有实力的企业合作都是很正常的事。

　　3.外来巨头的客源也被分流

　　尽管永辉加快在市区布点，但它并不是肆无忌惮，在沃尔玛、麦德龙这些外来巨头附近，永辉超市都“敬而远之”。张轩松告诉记者：“永辉Ａ类店不会开在这些店旁边，要开肯定是加强生鲜这一块或开便利店。因为像外来的沃尔玛、麦德龙、好又多，倒掉是几乎不可能的事。”

　　永辉的“客气”对外来巨头还是有一定的影响。麦德龙福州商场总经理李乐文承认，永辉仓山汇达店开业后，在散客这一块确实给麦德龙带来一些影响。一家汇达店尚且如此，永辉近一两年快速门店扩张对麦德龙显然会分流一些客源。

　　另据福州一位供货商透露，由于店址不佳，沃尔玛长城店准备往东移。如果情况属实，东部城区商业圈将可能做新一轮调整，不过，从中也不难得出这样结论：洋超市并不是“落子就生根，无往而不胜”，它也要做适应性调整。如之前的好又多广场店（原五一华都）停业就属此列。

　　4.福州超市没几家会挣钱？

　　“目前福州超市竞争确实激烈，企业没办法获得合理毛利，福州超市业没几家会挣钱，在这种环境下谈发展是盲目的。”超大超市发展有限公司常务副总经理邓志宏接受记者采访时，对目前福州超市业竞争状况做出这样结语。

　　在目前这种市场背景下，最关注的莫过于各超市的供货商。有一位供货商向记者介绍说，目前福州确实有一些超市拖欠货款严重，对此供货商能做的就是减少供货量或干脆停止签订新合同。另一位供货商则干脆通过记者呼吁：“目前福州超市业竞争过度，最终受害的还是我们供货商，希望政府出来管管。”

　　对于这种市场声音，省经贸委贸管处处长吴秉成向记者表示：“就福州超市业来说，我认为要按福州整个城市商业规划来布点，有实力的就让它发展，这样下去才会做到优胜劣汰。但要注意反垄断，既然是竞争大家就要站在同样的平台上公开竞争。”

　　5.谈主论庄为时过早

　　那么谁将胜出，谁又将被淘汰呢？业内一位不愿透露姓名的专家向记者指出，现在去评价一家本土超市如何强大为时过早，甚至包括永辉，实际上它也可能很脆弱。

　　他向记者举了个例子：好又多广场店停业，并不妨碍它在福州市场的发展大局，而本土超市就很难做到这一点。因为本土超市的综合实力不如外来大超市，所以它们可以保持适时灵活调整状态，一些本土超市个别门店明显经营不善，但还是苦苦撑着，怕稍有闪失，供货商上门挤兑，最终波及其他连锁门店。之前，福州超市业并不是没有这样的例子。这就是业界颇为流行的“单店就可论胜负”。从这个意义上说，本土超市如何提高市场信誉、保证资金链充足流畅，应成为每家本土超市不可忽视的工作。

　　对于福州超市业谁主天下，这位专家表示，如果以“本土”、“外来”划分超市阵营的话，对于本土超市来说，头号的竞争对手应该是好又多，而不是沃尔玛、麦德龙，因为单就福州市来说，好又多比沃尔玛、麦德龙更具“野心”。此前，好又多曾对外宣称要成为福州超市业的老大。如果说沃尔玛、麦德龙着眼于全国的话，而好又多则是着眼于每个城市，甚至每个角落。眼下，好又多在福州市场已有6间店面，拥有一定的规模，而且布局相对合理，可以说基本上在福州市场站稳脚跟，这是一个不可掉以轻心的竞争对手。

　　福建师范大学经济学博士生导师黄家华教授说，“对于本土超市，虽然现在发展很快，但有两个问题应该注意，即规范经营和商场档次，比如永辉，目前最迫切的是要摆脱家族式经营模式，尽快地向现代企业方向转变。其次，本土超市在商场的档次上应要有提升，从这个意义上讲，福州超市要真正发展就得先做强再做大，而不是先做大再做强。”

　　悲悲喜喜福州超市业

　　1999年12月3日，新华都购物广场正式开业，这是福州第一家本土大卖场。

　　2000年7月，永辉第一家专业化“生鲜食品超市”——永辉屏西生鲜超市开业。

　　2000年8月，上海锦江麦德龙购物中心有限公司福州商场开业。

　　2000年8月，“好又多”进驻福州开设了第一个分店。

　　2001年6月，福州沃尔玛会员店开业，同年在福州开出另外两家店：沃尔玛大利嘉城店和长城店。

　　2002年1月上旬，近500家供货商停止对华榕超市供货，引发华榕超市集团破产危机，8月23日，其直属的8家店面全部拉上卷帘门。

　　2002年1月28日，福州大华都对外宣布全线撤兵福州超市业。

　　2002年3月，超大集团对外宣布将投资2．8亿元参与“农改超”工程。

　　2002年11月6日，位于福州台江中亭街的大型超市——世纪联华开业。

　　2002年11月26日，位于福州市福新中路的和信家量贩超市关门谢客。

　　2003年1月21日，全省最大“农改超”项目久佳超市杨桥路总店开业。

　　2003年10月21日，永辉对外宣布2004年将开出200家便利店。

　　记者观察

　　再解“永辉模式”

　　多变的“永辉模式”

　　2002年是福州超市业悲喜交加的年份，在外来洋超市的冲击下，本土一些貌似强大的商业业态如华榕、大华都、华联相继倒下，在市场近乎绝望的时候，原本并不起眼的民营企业永辉超市异军突起，怀揣“农改超”概念向人们走来，于是业界曾一度兴起“永辉模式”解读热。

　　记者将去年业界对“永辉模式”的各种解读版本大体梳理一下，发现当时大家关注的视野多集中在永辉独特的市场定位和经营方式上。如永辉超市不与洋超市正面交锋，实行“错位经营”?陨省⑹称纷魑芯饕防啵俑ㄒ匀沼冒倩酰⒁缘图劾椿袢∈忻竦那囗曛范嘌≡裨谘蟪斜蕹つ暗纳缜挚煞奖惆傩眨佣约赫业缴婵占洌唤鲈诟Ｖ莩幸怠暗卣稹敝行掖嫦吕矗一鼓媸漆绕稹?

　　于是，市场不断出现将“永辉模式”奉为救命稻草的追捧者，其中不乏拥有雄厚资金、管理背景的公司，各种豪言壮语也一度充耳塞目。可一年过去了，这些追随者一阵“快跑”之后，开始出现不同程度“气喘”，发展后劲明显不足，而永辉的扩张步伐则越来越快。显然，现在对“永辉模式”解读还停留在原来的市场定位和经营方式上，已远远不够了。

　　独特的“永辉现象”

　　在重新解读“永辉模式”之前，不妨关注一下几个独特的“永辉现象”：

　　第一，截至目前，永辉开了近20家店面，而且业态不断适时调整，单店规模越开越大，表现出极强的生命力。

　　第二，永辉没有像一些民营企业那样，在发展过程中出现创业团队分化，按张轩松的话说：“没有副理级（副经理）的人才被人挖走”，这对于只有初中文化的领军人物张轩松来说更显难得。

　　第三，永辉超市与政府、社会各界保持良好关系。

　　为什么永辉能做到这些呢？来听听张轩松的“自白”吧。

　　“创新求变是商业生存永远不变的主题。任何商业模式都不能固步自封，随着外部市场环境和内部条件变化，经过一段时间都要升级，对永辉超市也是这样。”张轩松面对记者津津乐道，“‘农改超’不是常人所理解的那样，将农贸市场简单搬到超市里就了事，这样谁都会做到。一家有竞争力的‘农改超’超市要尽可能将产业链延伸。”

　　据了解，时下永辉正积极筹建“两园两中心”：“两园”即农业生态园和食品工业园，“两中心”即日用百货配送中心和生鲜配送中心。与此同时，永辉也在积极进行门店扩张。实际上，前者为后者提供供应链支持，后者又倒过来刺激供应链延伸。

　　“为什么永辉要激进扩大规模，就是看到福州商业容量这么大，我们还没达到理想市场占有率。企业规模扩张可带来两方面积极效果：品牌知名度提高和商品采购成本降低。我们不是想垄断市场，但要主导市场。”显然永辉超市快速扩张并不是处于无意识状态。张轩松告诉记者：“原来生鲜是从批发市场直接拉过来，现在我们可以到省外一些产地去实现远程采购，能做到这一点的在福州市场中还没几家，从而为我们赢得采购成本优势，这也是为什么我们能遥遥领先。”

　　“谁先走在前面，谁就是赢家；谁先做大，谁就是赢家；谁先将产业链延伸，谁就是赢家。”张轩松兴致勃勃地总结他的“三赢论”。

　　谈到如何保持创业团队稳定时，张轩松笑了笑说：“我们副理级以上的都有公司股份，大家都是公司主人，公司廉政建设自然就上去，这样就可避免不必要的经营风险。而且公司处在上升通道，给大家提供较好的发展平台，叫他们走也不会走。”看来，张轩松已经很早就意识到打造企业利益共同体。

　　张轩松的精明和用心不仅体现在内部关系处理上，在维护与政府的关系上更是令人称绝。据张轩松介绍，永辉在福州市五个区分别设立一个独立核算的子公司，这样可以让税收、投资做到属地管理，从而极其巧妙地通过市场手段来完成对政府公关、为永辉营造良好外部环境，因为各区政府可能通过永辉扩张获得税收增长，大概这也算是一种“利益共同体”。

　　由此，“永辉模式”的成功不单单体现在市场定位上，更深层次上还涉及企业内部管理和外部关系营造上，尽管永辉做得并不是十全十美。

　　有人说“永辉模式”具有时间性和地域性，但从“永辉模式”透出的管理思想却可以超越时空的。然而，思想要保持一贯，需要经营者时刻保持清醒的头脑，所以在此仍须提醒的是：“今天的成功并不意味着明天的成功，今天的模式并不代表明天的模式。”

　　本报记者汪孝林/林银来